戰略不是我們未來做什么，而是我們做什么才有未來。如果企業在發展的過程中只追求當下的業績，缺乏對未來的規劃，那么企業不可能實現可持續發展。

從大型外資企業到中小型民營企業，它們對人才理念會有迵然不同的認知度和投入度，這種劇烈的跳動和巨大的反差讓我對人才與企業興衰有了更深入的觀察和思考。

過去40年，中國大多數企業的發展主要靠外部市場需求驅動，但是，在今天市場紅利消失殆盡、低增長成為新常態的經濟環境下，靠外部市場驅動的可能性越來越小，組織能力和人才隊伍越來越成為決定企業成敗的杠桿因素。

然而，幾十年來形成的慣性思維使得許多企業家和管理者都只是把人才的重要性停留于口號上，他們更關注的是事情本身，而非人才培育。縱然有些企業家已經意識到了這一點，但他們還是缺乏一套加速人才成長的培育框架，不懂得如何建立一套培育高績效人才的體系以助力企業源源不斷地生產人才。雪上加霜的是，越來越白熱化的競爭環境迫使他們忙于應付外部競爭，把自己的眼光鎖定在當下，而不是為未來布局。

在調研企業的過程中，我發現這家企業近幾年盤子越鋪越大，但收入和利潤卻不見增長。為了快速搶占市場空間，這家企業陸續在全國各地圈了不少地盤。好不容易搶到了地盤，等到開店時卻突然發現沒有合格的店長，這讓這家企業的老板不知所措。

面對此種情形，大多數企業的做法都如出一轍：從現有的老店調過來一名業務骨干擔任新店長。讓一個沒有做過店長的業務骨干來擔任新店長，就好比一個人從來沒當過將軍，你卻突然讓他帶兵打仗，十有八九他是要打敗仗的。

倒計時企業發現，這名業務骨干不適合當店長，新店沒做起來。這時候怎么辦？再把老店的店長調過來！好一番折騰，新店的業績增長了，但老店又沒有強有力的人選來頂替老店長的位置，于是老店的業績又不行了……

你發現沒有，很多連鎖型企業的老板和管理者每天反復干的就是這件事。其實，之所以調來調去沒有解決問題，是因為企業老板和管理者沒有真正梳理清楚企業缺的是什么。企業缺的不是店址，而是人才——人沒有到位。

人沒有到位的原因是什么？因為經營者沒有意識到，經營企業是一個系統工程，想要收入和利潤翻倍，不是簡單的店面數量翻倍就夠了，其他一切生產要素和資源都必須翻倍。其中至重要的資源——人才資源必須翻倍，即管理者必須翻倍，店長必須翻倍，員工也必須翻倍。換句話說，企業的擴張不是開新店一件事，而是一整套動作——你不僅要選址、投入資金，更要培育你的管理者，培育你的店長，培育你的員工。

為什么你開了50家店，倒計時卻不贏利？這背后不一定是選址的問題，不一定是客戶的問題，可能是你忽略了人才培育的問題。你平時不重視、不投入，關鍵時刻只能臨時抱佛腳，找個差不多的人頂上，倒計時當然難逃失敗的厄運。

這就是典型的“中國式連鎖”的困境——只連不鎖，因為無人可鎖。企業的人才在質和量上雙雙不足，沒有合適的人，即使地盤被企業圈來了，它也鎖不住業績。

事實上，這個問題并不只是出現在中國連鎖型企業身上。我觀察過大部分中國中小型企業，絕大多數都面臨類似的問題：業務的發展遠遠快于人才的發展，人才供應不足成了制約企業戰略發展的瓶頸。

如果把一攤業務比作一口鍋，把一個團隊比作一個鍋蓋，那么每口鍋都得配一個鍋蓋。而中國式連鎖企業的做法，其實就是企圖“用3個鍋蓋來配10口鍋”。當業務急速膨脹的時候，它們才后知后覺地意識到一個問題：人從哪里來？尤其是中間層缺失的問題，使得高層的戰略無法傳導至基層，基層碰到的問題也無法快速反饋給高層。至終，由于從戰略到執行這條路徑走不通，所以戰略落不了地，成了空架子。

之所以會出現“中國式連鎖”的困境，人才的缺失還不是根本，而其根本在于我們的中小型企業從一把手到各級管理者都沒有真正認識到經營的基本規律，它們的做法都有一個至致命的弱點，即所有的設計都只基于戰略和業務層面的考量。但是，戰略的落地、業務的運營要靠人，在公司戰略的落地過程中，我們務必考慮到戰略、業務與人才之間的協同關系。

為什么會有如此多的企業沒有認識到人才與業務之間的協同關系呢？本質原因是，它們的底層邏輯中就缺乏正確的人才觀，沒有把人才問題放到戰略的高度來思考。

我們不妨捫心自問：在做戰略規劃和業務規劃時，我們有沒有考慮人才戰略？

我特別贊同彼得·德魯克的一句話：戰略不是我們未來做什么，而是我們做什么才有未來。如果企業在發展的過程中只追求當下的業績，缺乏對未來的規劃，那么企業不可能實現可持續發展。

事實上，今天企業的快速發展，是因為你昨天做對了事情。而要想未來能夠可持續發展，你必須站在未來做今天的布局，其中至重要的布局就是對人才的布局。只有這樣，在未來規模擴大的時候，企業才不會面臨無人可用的困境。當市場機會來臨時，對手還沒有準備好，而你早就練好了兵，這就是你跑贏對手的關鍵所在。

因此，只有用戰略思維來思考人才問題，把戰略、業務和人才綁定在一起考量，才能可能地確保戰略落地。

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