——戰略結構優化與部署的依托

　　顧元勛 博士

　　摘要：集團企業的管理能力，是戰略執行、資源平衡和利益協調能力。集團企業的管理能力，是集團戰略結構調整并最終實現部署的基本保障力量。

　　集團企業，基于其自身的集體資源，容易構筑產業鏈和產業小環境，其對于整體經濟的影響力和主導作用，日益突出。同時，在抵御新興市場、新興產業的風險和引導產業的趨勢上，也具有明顯的社會影響力和資源基礎。另外，在傳統產業的把持上，集團企業也樹起了單一企業非常難以突破的產業鏈運作機制。

　　在中國，據2003年的一份研究報告表明，中國位居前500位的集團企業，其競爭力是一般企業的100倍以上，有的甚至高達2000倍。因此，在產業融合、新興產業迭出的經濟環境中，集團企業在中國的主體地位，就更加引人注目。

　　一、集團企業的管理能力成為集團戰略實現的關鍵

　　分析集團企業所發揮的經濟主體作用，可以發現國內集團企業其管理的主要變數表現為：

　　1）戰略布局節奏變化速度快，集團企業頻繁跨越多個行業進行并購。

　　2）集團企業戰略結構不夠穩定，短周期（1年左右）的調整和優化比較明顯。

　　3）集團企業的管理能力與集團戰略擴張不夠匹配，往往引起失控。

　　4）與集團企業的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統和落實執行系統，特別是信息技術所帶來的管理技術及其作用，被集團企業的高層估計不足。

　　5）產業層面上，趨同現象明顯。

　　6）產業層面上，跨國經營和投資融資，成為領先集團企業的主要戰略業務方向之一。

　　總結以上的趨勢可以看出，集團企業的管理能力提升，成為能否實現戰略結構優化的當務之急。

　　集團企業的管理能力，就是戰略執行、資源平衡和利益協調能力。集團管理，其最大的特點在于如何通過內在的管理能力，實現不同經濟利益體之間的協同，在集團整體戰略的指導下，通過優化戰略結構實現資源的合理配置，實現集團的可持續擴張發展。因此，戰略結構、管理能力成為集團企業的持續發展動力。

　　二、戰略結構導向的集團企業“平臺式”管理結構

　　集團企業經常性地進行戰略結構的調整，而對于戰略結構的內涵缺乏明確的解釋，即戰略結構究竟要解決何種問題。

　　戰略結構（Strategy Structure/Architecture），是企業部署、配置和平衡可用資源的能力。

　　戰略結構的調整是企業面向經營過程的最高級別的自我檢查，他反映了企業的能力新構架。以戰略結構為導向可以從根本上把握企業的經營趨勢，構筑滿足企業長期持續需求的管理體系。

　　通過戰略結構的優化和部署，可以實現集團企業的全局價值，使得各個下屬企業潛力的發揮，超出單獨經營的狀況。

　　戰略結構調整的層次與類型及其調整的內容，如表（1）所示。

　　表1 集團戰略結構調整的層次、類型與內容

　　通過表（1）可以看出，集團戰略結構的調整和部署實現，最根本地需要集團管理能力的支撐和控制方式的有效實現。

　　隨著集團所屬產業企業經營因素的趨同現象嚴重，并且國際上的對手伴著其合作伙伴陸續進入國內的市場，因此如何發揮集團的產業鏈競爭優勢，實現從經營的集約化到品牌的強勢化，將會逐漸成為集團企業的必然抉擇。

　　隨著信息與通訊技術在企業管理運營中影響范圍的擴大和效果的加深，以及國際先進企業的引領作用的影響，未來的3-5年內，“平臺式”的集團管理模式將會席卷全球。并且這個“平臺”會不斷被加厚。

　　“平臺式”集團管理模式，是集團企業戰略結構部署的核心體現。隨著平臺式管理模式的深入應用，集團的管理能力也會得到明顯的改進。

　　集團企業通過“平臺式”管理模式，除了能夠支持戰略經營單元（SBU）的運作外，還可以支持戰略能力單元（SCU）的逐步培育，實現戰略結構優化的價值：從集團的產業運營，到有策略地培育能力單元，實現能力的復制和擴充。

　　在用友公司的集團管理解決方案中，實現了平臺式的管理結構，通過共享集團資源：形成整個集團資金、資產、人力資源、知識的共享與增值，優化資源配置，以服務企業戰略的實現。充分體現了用友NC管理方案的核心理念：“協同商務，集中管理”。

　　三、集團企業管理的控制模式日趨明顯分化

　　根據國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領先企業在五個方面缺一不可：

　　1）明確的使命

　　2）明確而雄心勃勃的業績目標

　　3）扁平的組織結構

　　4）透明的業績回饋和溝通系統

　　5）明確而合理的業績獎懲鼓勵方法。

　　考慮到不同類型的集團企業，由于其使命和戰略目標又很大的差異，因此在提高集團管理能力的策略上會有很多的差異性。在產業集中度較高的集團中，容易形成從經營到戰略的分層控制模式。而在實行相關多元化的集團企業中，財務控制和戰略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團中，側重于集團財務的控制。

　　在集團企業的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰，這些信息來自于各個業務管理領域、各個管理層次和多個管理角色，來自各個角度的信息形成了錯綜復雜的網絡式的信息泛濫狀態，因此迫使集團管理的關注點從基礎運作層上升到戰略運作層。

　　在“平臺式”集團管理模式下，存在著層級式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：

　　1）統一的集團帳務管理體系的建立，是集團企業的實現整體控制的基礎，包括總賬、固定資產、報表的統一。

　　2）統一的財務管理體系的建立，是集團企業實現財務控制的必要條件，包括：預算管理、資金管理、籌投資管理等。

　　3）基于財務控制基礎上的戰略控制，是保證產業聚合度高的集團企業實現資源整合的必然選擇，包括戰略規劃、績效管理。

　　4）在戰略規劃和戰略財務控制的基礎上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團平臺的更高整合需求。

　　四、集團戰略財務管理實現和支撐集團戰略中的核心地位

　　企業集團的財務控制是集團控制的基本手段，企業集團的財務控制的核心是企業集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。

　　企業集團財務控制從總體上要解決的問題是集權與分權的關系問題。在任何一種情況下企業集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。

　　有效的集團財務控制框架包括：

　　1）強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。

　　2）設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。

　　3）有效的集團財務監管體制。經驗表明，集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。

　　集團財務管理與控制的主要業務領域包括：

　　1）集中核算。實現集團帳務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。

　　2）預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%.

　　3）合并報表。產業松散整合型集團，通過合并報表的正確應用，雖然財務管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規則設置和正確的應用，也可以達到監控和反饋下屬企業經營狀況和目的。

　　4）資金管理。集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。根據管理的集權與分權的程度不同、行業的資金運行規律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監控模式；2）統收統支模式；3）現金集合庫模式；4）預算驅動撥款模式。

　　5）績效管理。績效管理是使企業能夠將戰略轉化為計劃、監督計劃執行并提供管理和改善經營和財務績效的系統管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整的集團企業管理應用方案。

　　在用友公司的集團財務管理方案的架構中，集團財務解決方案不僅僅是一個支持業務的系統，它是實現集團企業價值平臺：

　　1、 業務過程的可視化：集團實時透視下屬公司的經營過程與結果

　　2、 實時監控：業務與財務數據直接可見，沒有人為因素干擾。

　　3、 預算與財務、業務無縫集成，實現預算控制

　　4、 資金集中管理：統一調度內部資金，提供內部資金支持，集團審批重大資金支出

　　5、 集團化資產運作，支持內部調劑、調撥，優化資源配置

　　6、 快速完成合并財務報告

　　7、 績效分析、發現改善業務的機會

　　財務協同，財務管理流程的標準化、規范化

　　通過集團財務管理的應用，可以引起財務管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務性的處理工作。實現從“事務型”工作，到“管理型”工作的逐步轉變。

　　五、信息化技術加速集團企業管理能力的提升

　　集團企業管理能力，隨著平臺的建立，逐步支持了集團從企業整合到構架產業協作，再到形成商業生態群落的格局。但是如果缺少集團中心的支持系統建立和無法保證管理制度的落實，那么集團企業的管理能力，在業務的實行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過信息技術的應用，則可以將能夠實現和體現集團管理能力的關鍵指標“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實踐經驗標準化并通過信息技術的應用，得到復制、傳播和普及。

　　信息化管理的解決方案在集團企業的管理能力改進上，如表（2）所示。

　　表 2 信息技術加速集團企業管理能力的改進

　　用友ERP/NC在集團企業的應用效果表明（表3），集團企業首先關注的是在財務管理的層次上建立一個“平臺式”的管理結構，以此為中心來調控和監督整體及下屬企業的運作經營。同時，這些企業成功有效的經驗和實踐也表明，集團企業的管理能力都是以戰略結構的優化和部署為導向的，然后通過核心控制方式的施行，建立一個層次分明、控制有序的管理體系，充分實現集團中心的領導地位。

　　表3 用友ERP/NC集團企業管理客戶應用效果

　　集團名稱

　　用友ERP/NC在集團企業的應用效果

　　中國海洋石油總公司

　　1） 集中管理。實現跨行業、跨地區，單位眾多、多級核算，提供快速、準確管理決策信息，提高了各單位的管理水平和財務控制力度。

　　2） 統一各帳套的核算體系，統一報表。

　　3） 財務業務管理一體化。原有的核算人員從繁重的手工工作中解脫出來，更多的轉向資料分析等管理工作。

　　均瑤集團

　　1） 通過 “統一度量衡”的思路，均瑤集團終于突破了集團管理的瓶頸。

　　2） 財務人員角色發生了重大轉變：從憑證制作，報表制作等手工勞動轉變為以審核分析為主的管理功能。

　　3） 通過供應鏈系統完成企業整體營運流程規劃。

　　大連東展集團有限公司

　　1） 實現了實時有效的采集和監控全公司的財務、資金及業務信息。通過預算管理，實現有效控制和分析。

　　2） 借助高級分析、報表靈活的查詢能力，改善決策支持。

　　3） 實現對單一貿易合同收入成本的考核及對費用預算的控制。

　　中建八局

　　1） 財務集中管理，實現了總部與分支機構財務信息同步，保障了總部縱向財務信息的準確性。

　　2） 實現了集團財務令行統一，提高總部的決策分析效率和風險管理能力。

　　3） 利用預警管理平臺，建立起項目成本監控體系、機關管理費用監控體系和項目資金收支監控體系，降低了由于項目地域分散化所帶來的經營風險。

　　在任何一個企業中，創造價值和規避風險是一個同步的過程。而通過信息技術，可以實現扁平化的控制機制，將價值創造和風險控制的過程進行了不對稱的管理，在邏輯上和實際控制上實現了組織扁平化。在信息技術的應用中，可以實現智能化動態評估與協調機制，通過預算、資金、合并報表、績效管理、集中采購、分銷渠道管理、生產計劃與調度等集團應用，可以改變將管理的方式從被動式反應改變為主動式規劃，提高預防風險的手段和應對方式、增加資源利用率、降低內部摩擦成本、形成集團企業協同戰略的部署和執行。