在這些年對中國式跨國公司的財務戰略研究過程中，發端于浙江臺州的吉利集團一直是《首席財務官》重點研究的對象之一。如今，距離震撼全球汽車產業的吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”驚人之作，已經過去了三年的時間。

這期間多次有媒體爆出吉利集團資金鏈行將斷裂的傳聞，然而每次都在不久之后發布的吉利集團穩健上行的財報數字、吉利和沃爾沃的良好展現中不攻自破。相信本刊廣大的CFO讀者們也一直關心，這家赤手空拳殺入汽車產業并在短短十幾年間，成為國內自主品牌乘用車前三甲的民資汽車巨頭。

為此，在時隔7年之后，我們再度奔赴位于杭州濱江的吉利集團總部，與接任CFO近三年的李東輝做了一次深度訪談。“實在抱歉，我的日程安排得太滿了，這次交流我們就見縫插針吧。”在開往下一個會場的一輛吉利帝豪新款EC8寬大后座上，神態略顯疲憊但思維極其敏捷的李東輝開門見山地表示。

接棒整合

種種跡象表明，曾經高歌猛進的中國海外并購浪潮如今脈象已弱。2013年至今，中國企業出境交易完成僅80起，整體趨冷的態勢明顯。而回望2008年以來的這一輪海外并購高潮，囿于遲遲未能過去的全球經濟低迷，跨境并購至關鍵的整合環節進行的大多并不順利。

經過長達8年的醞釀，2010年8月，只有十三年造車歷史的吉利集團終于和歐洲老牌的汽車名門弟子沃爾沃成為好兄弟，“我們有信心在兩年內讓沃爾沃扭虧為盈。為了取得競爭的主動權，沃爾沃每年需要賣出40萬輛以上汽車才可以實現盈利，當然在中國的銷量更要大幅提升。”一直被稱為汽車狂人的李書福期望沃爾沃汽車在5年內年銷量達到60萬輛。

就在業界與媒體紛紛爭論于這一驚天并購案是否門當戶對之際，吉利并購沃爾沃的功勛操盤手、CFO尹大慶悄然退休，將下一棒更為艱巨的整合任務交給了同為“仰融系”的新任CFO李東輝。

“當然，后續整合的挑戰更需要耐心和技巧，我的動力還是來自于董事長李書福的支持，他的充分授權和高瞻遠矚的戰略能力同樣重要。”加入吉利伊始，李書福就對李東輝給予極大的信任，大膽放手，很快這匹黑馬成為他的左膀右臂。作為吉利在沃爾沃汽車董事會除李書福之外的一位成員，李東輝除了為沃爾沃提供財務領域的戰略支持外，還與沃爾沃董事會其他成員一道參與全面的戰略制定，而不是去介入業務的細節，大量時間用來思考和化解并購后戰略、目標、文化、管理一系列整合帶來的風險。“從企業運營定位上說，我們還是堅持‘吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃’的原則，尊重沃爾沃的經營理念，同時也專門成立了‘沃爾沃——吉利對話與合作委員會’，來努力促進雙方在戰略層面上的有效融合。目前，我大概有四分之一的時間花在沃爾沃上。”此次采訪的第二天，李東輝就要去瑞典待上一周。

事實上，在競購沃爾沃過程中，吉利手中的籌碼就是中國市場的開拓能力。在吉利集團的幫助下，新組建的沃爾沃汽車除了對原有的業務架構進行必要的改革、提振研發與削減成本之外，至顯著的變化是空前加大了對中國市場的開拓，從架構上將沃爾沃汽車中國區由單純的銷售公司轉為產業鏈一條龍，這一布局包括在成都和大慶建立整車制造基地，在張家口建立動力總成生產基地，在上海設立中國研發基地。同時，沃爾沃在華的授權經銷商也在快速擴展中，僅在2011年1年的時間內就從105家快速擴大至130家，并計劃2015年繼續擴展至220家。

上述改革的效果非常明顯。2011年沃爾沃全球銷量同比上升20.3%，增至449255輛，所有區域市場均取得大幅增長：與2010年相比，中國市場的銷量增長54.4%，而美國、瑞典、其他歐洲市場則分別增長24.7%、10.5%和10%。同時其在所有主要市場的份額均較2010年有所提升。當初李書福打動福特（沃爾沃原控股股東）的中國市場因素果然如期兌現。2013年前三季度，沃爾沃汽車集團累計在中國市場銷售了43380輛汽車，同比驟增41.3%，沃爾沃汽車成為中國市場上銷量增長至快的豪華車品牌之一。

“并購三年來，沃爾沃的上升勢頭非常明顯，可以說整合初見成效，目前整個董事會對沃爾沃重回全球一線陣營充滿了信心。”李東輝欣慰地表示。

當然，在面對全球經濟徘徊不定、新能源汽車后起直追的大背景下，沃爾沃的下一步發展同樣充滿挑戰。2012年全球汽車市場低迷，沃爾沃汽車銷量為421951輛，同比下降6.1%，新興市場和歐洲地區經濟形勢的嚴峻和不確定性，影響了消費者對新車的需求。來自美國的畢德投資咨詢北京代表處全球創始合伙人麥納德也給出了善意的提醒，從縱橫兩個維度來分析，不能草率地以銷量的高低來認定這次并購已經成功地劃上了休止符，而要考慮經濟環境、市場渠道、競爭對手、供應鏈變化帶來的戰略整合風險的協同效應與應對，這需要更久的時間來驗證。

聯合推進技術

“沃爾沃是吉利的好兄弟，有了這樣一個好兄弟，可以少走很多彎路。”李東輝并不諱言沃爾沃的技術儲備之于吉利的長遠價值。2013年4月，回歸學術辭去吉利集團副總裁、研究院院長的吉利研發領頭人趙福全曾經表示，吉利將擁有沃爾沃關鍵技術和知識產權。據悉2012年年底，吉利與沃爾沃汽車簽署協議，允許吉利使用沃爾沃汽車內部空氣質量技術、安全領域以及在未來2年即將逐步停止使用的中型汽車平臺支持技術。

值得注意的是，吉利與沃爾沃之間的技術互動已遠遠超出上述這些技術范圍。“去年我們推出自有品牌的SUV全球鷹GX7之前，曾將整車樣品拿到沃爾沃總部研發中心整車檢驗中心進行了全方位的檢測，得到了全面深入的評估報告。該報告指出的問題并不是多么難以解決的技術困難，很多是思維方式或者考慮不夠周全等方面的問題。拿到反饋報告之后，我們的研發中心迅速開始了有針對性的整改，結果使得這款車的安全性能有效提升。2012年7月6日，中國第二批C-NCAP汽車安全碰撞測試評價結果公布，全球鷹GX7以50.3分榮膺C-NCAP超五星安全評價，這是當時自主品牌中唯一一款超五星安全車型。這對我們其他車型的研發也起到了很好的促進。”李東輝非常看好沃爾沃與吉利這種常態性的技術互動。

身為汽車工業領軍人物出身的工業和信息化部部長苗圩感慨道，吉利用了十多年時間掌握了汽車產業主要核心零部件技術，從生產先進的發動機，到擁有中國完全自主知識產權的自動變速箱，再到世界首創的爆胎監測與控制系統，這是中國汽車工業的財富，也是吉利的財富。

2013年8月2日，吉利帝豪獲得出口“綠色通行證”，成為我國第一款獲得出口免驗資格的轎車。同時，在2013年自主品牌乘用車前三季度排行榜中，吉利汽車銷量37.57萬輛，同比增長12.6%，僅低于長城汽車和上汽通用五菱。帝豪EC7如今已成為吉利的王牌，僅今年1~6月份的累計銷量就達92344輛，同比增長了33%。2013年中國汽車品牌新車銷售滿意度指數排名，吉利帝豪獲得自主品牌第一名。

“隨著整合的深入，吉利與沃爾沃之間的技術互動，已經開始走向人的層面，這將奠定吉利下一步發展的重要基石。”李東輝透露了一個細節，并購沃爾沃的整合效應進入實質階段的標志性事件是，2013年9月13日在瑞典哥德堡，吉利和沃爾沃共同舉行了中歐汽車技術中心運營開幕儀式。為研發吉利沃爾沃全新共享的整車平臺和動力總成新模塊，在接下來的3年內吉利將派出上百名技術骨干在這一研發中心深耕三年，可想而知，2016年這批“留學歐洲”的技術人才回到國內后，將為吉利的研發能力提供怎樣滂湃的人才動力？！更為重要的是，這種源源不斷的研發人才培養能力，會讓吉利在汽車產業的全球化競爭中向核心技術領域所扎下的根系更深。

當然，吉利對于沃爾沃這座富礦的“挖掘技術”，在很大程度上也是源于之前兩次大型海外并購所取得的經驗。

2009年，雖然面臨負債壓力，但旨在獲取變箱技術優勢的吉利，迅速收購了全球第二大獨立自動變速箱制造商澳大利亞DSI公司。曾在全球發動機巨頭美國康明斯工作四年，在美國總部和中國區先后負責戰略發展、跨國合資合作等項目的李東輝表示，“變速箱技術非常復雜，DSI的工藝成熟，新產品開發和方向也很對路，這和吉利的訴求與理念一拍即合。吉利果斷出手，通過收購獲得DSI的技術和知識產權，經過幾年整合，吉利和DSI在湖南湘潭合資的變速器廠已經于2012年建成投產，實現了DSI變速器在中國的本地化生產，增強了吉利的核心競爭力。在談及并購后的整合風險時，李東輝反復強調過程中的執行力，”與沃爾沃這樣的全球公司合作，并購整合在戰略上一定要互補，對于優勢和劣勢、強項和弱項，我們要有清晰的整合計劃、詳細的運營戰略，要看并購整合是不是能夠形成戰略上的互補，看自身要彌補哪方面的不足。如果這些方面是清晰的，從并購出發始點和整合的過程中，就要對風險提前預測，隨時調控，而這需要高效的執行，更需要耐得住浮躁的專注。“

融入當地社會

回溯近年來中國企業鎩羽海外的并購案例，其中相當多的比例在于低估了海外工會、養老金機構的能量和影響力，同時對融入當地文化所做的努力嚴重不足。

根據”七七定律“，70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%失敗于并購后的文化整合。僅2009年以來，中國公司海外并購298起，創歷史紀錄，但是很多企業海外并購成功后的運營情況卻不盡人意。清科集團姬利認為，跨文化差異是并購的阻隔。跨境并購雙方來自不同的國家，擁有不同的政治經濟背景，社會制度和經濟發展程度，東西方文化差異造成的沖突不可避免。在新經濟時代，跨境并購逐漸成為各國企業擴大規模、獲取競爭優勢至有效的戰略選擇。但現實并不完全取決于疊加有形資產，實現并購企業和標的企業的無形資源文化整合，正確處理和面對文化差異所帶來的整合障礙，才能真正完成企業的并購訴求。

前招商銀行行長馬蔚華對好友李書福收購沃爾沃曾表示過擔心，”我曾經跟他提出過三個問題，怎么搞工會，瑞典的工會力量很大；怎么融通文化，瑞典和中國的文化差異很大；有沒有持續不斷的后續資金支持？不過，李書福對此表示沒問題。“

普華永道稅務合伙人于家浩則強調尊重文化的重要性：”瑞典、英國、澳大利亞和中國文化存在差異，但這些應該不影響并購整合。沃爾沃是在全球運營，就文化而言，發達國家都有一套成熟的管理機制和價值觀念，尊重對方的文化，以溝通和平等的姿態解決沖突非常重要，切忌用中國的文化、管理理念和做法套用到這些被并購公司的運營和發展上去。“

事實上，沃爾沃工會組織在吉利收購沃爾沃前比較擔心，認為計劃中沒有提出沃爾沃未來發展策略，擔心會發生裁員等情況。吸取上汽并購雙龍的教訓，為了防范吉利收購沃爾沃的風險，不再重蹈覆轍，吉利叩開了瑞典的工會組織五金工會的大門。2010年10月15日，由中國機械冶金工業協會組織瑞典五金工會代表到了吉利集團總部和寧波生產基地，看到吉利的生產線井井有條，機器人在自動作業，在李書福跟沃爾沃14個工會代表交流之后，工會代表為之折服，內心的堅冰漸漸融化。

李東輝更喜歡溫情制勝，在他擔任柳工的財務和戰略副總裁時，主持了當時柳工對HSW公司的收購工作，并以平等坦誠的交流贏得波蘭的團結工會的支持，”應對工會風險，至關鍵的是平等坦誠和良好的溝通，贏得工會理解，和工會代表、工會董事交朋友，當然，至重要的還是企業發展起來了，沖突也就隨之迎刃而解。“

事實證明李東輝上述觀點是正確的。隨著沃爾沃汽車扭虧為盈，先后在歐洲包括瑞典、比利時這兩個沃爾沃在歐洲的工廠增加了約5000個工作崗位，為此深陷經濟低迷的歐盟專門給中國政府寫信感謝吉利，沃爾沃工會也更加支持吉利沃爾沃之間的合作。

隨著跨境交易的日益復雜，人的因素逐漸成為制約交易成功的關鍵所在，普華永道管理咨詢合伙人于晨表示，從盡職調查到交易后整合，從雇傭條款到文化整合，是保持獨立還是必須同化，不能一概而論，結合企業自身和并購當地的政治、法律、文化進行全盤考量之后，從而找到更合適雙方的模式和道路，而不是簡單粗暴的空降或放任自流。

吉利2006年收購英國錳銅19.97%的股份，被吉利收購前英國錳銅汽車年產量只是1502輛，很多人不理解為什么會收購如此小的標的，而這被吉利人視為走向海外的第一次練兵，正是因為這次練兵，才有了后來并購澳大利亞DSI和沃爾沃的順利交割。

1899年成立的英國錳銅，在2012年生產線全部關閉。2013年2月，吉利以1.08億元人民幣收購使英國錳銅脫離了破產托管程序，更名為倫敦出租車有限公司。在吉利宣布買下錳銅時，倫敦市長鮑里斯·約翰遜發表聲明，”非常欣慰吉利控股成功地確保了倫敦出租車公司的未來，使這個世界著名的無障礙出租車得以繼續生產，倫敦城市和英國文化的標志得以保留。“

”只有中西方文化實現真正融合，企業才能有更健康的未來。“在李書福看來，中國企業海外收購真正的成功，不僅僅是有效的管理，還有文化上的真正融合，讓當地的人們真正感受到融合后企業給異國文化帶來的活力。2013年9月20日100輛倫敦出租車載著120名患有慢性疾病或身體殘障兒童和家人為期三天的免費旅程，目的地是巴黎迪士尼樂園，倫敦和法國的警察全程為車隊開道。神奇倫敦出租車之旅公益活動在歐洲已經持續了19年，倫敦出租車司機近20年對殘疾弱勢兒童的愛心行動令人感動。

身兼倫敦出租車公司董事長的李東輝專程遠赴倫敦出席此次活動，現場熱烈而又持久的掌聲也讓李東輝動容。”倫敦出租車已經成為當地的文化標志，所以我們要保持倫敦出租車的文化內涵，要和整個城市文化融為一體，收購后吉利將投入大量研發資金為殘疾人打造無障礙車、小型出租車和零排放的全新換代車型。要想讓中國式跨國并購持久成功，融入當地的文化和社會至為持久。“李東輝深有感觸。

IT應用升級

除了戰略、技術和市場層面，吉利在應對整合沃爾沃的這場大考上，還有IT這個容易被人忽略的幕后戰場。”財務是企業的血液系統，IT是必不可少的神經系統。從架構到戰略，從研發到制造管理，從資金到銷售，從安全到質量都需要信息系統的集成和方案支持。IT重要作用的第一個階段是支持業務提高效率，這是相當重要的初級階段。第二個階段成為支持公司變革的主要驅動力量，第三個階段使IT成為企業的核心競爭力。“李東輝坦率地說。

吉利信息化在第一階段正在發揮著非常重要的作用，正在向第二階段穩步推進。李東輝認為國際汽車公司如寶馬、大眾、沃爾沃等的信息化投入占銷售收入的1.5%-2%之間，但國內自主品牌公司一般在0.5%-1%左右甚至更低。在吉利跨國布局的進程中，并購沃爾沃對吉利IT變革是一個全方位的提升，在董事長李書福和總裁安聰慧的大力支持下，李東輝大膽聘用了吉利歷史上第一位外籍IT總監組建了更加國際化和專業化的IT團隊，讓吉利IT踏上了快車道。

經過十多年的發展，吉利在國內擁有超1000家4S店和近800家服務站，在海外建立了400多家銷售和服務網點。吉利汽車出口歐洲、亞非拉、中南美洲近60個國家和地區，在俄羅斯、白俄、烏拉圭、埃及等國家建立了十幾家工廠。為滿足全球市場客戶的需求，吉利全面實施了ERP管理和銷售、售后服務、潛客管理等信息系統，實現了用戶需求的快速反應和市場信息快速處理。

吉利的快速壯大，吸引了全球主要零部件供應商，目前法國法雷奧、德國博世、美國德爾福、日本矢崎、德國西門子、韓國萬都等16家跨國巨頭成為吉利配套供應甚至成為吉利的戰略合作伙伴。通過信息化的手段對供應鏈進行資源整合，正向設計，從采購源頭確保高端品質，協作降低成本；通過合資、收購、參股、購買專利和技術等多種形式，與供應商實現共贏。

對于吉利推行的陽光采購計劃和電子平臺招標系統，吉利的工程、設備、辦公采購有效的系統監督管理也緊跟其上。有著在華晨寶馬和吉利IT領域豐富經驗的李東輝直言，信息化管理在吉利運營和沃爾沃合作中已經發揮著至關重要的作用并將持續深入的推進，貫穿產品研發、產品生命周期管理、制造運營，經營決策、銷售、售后服務、汽車金融等全價值鏈。同時在未來汽車的智能化進程中，為滿足客戶不斷增長需求的物聯網技術和車載智能產品，IT將深入為汽車產品的一部分，成為吉利和沃爾沃的核心競爭力。