如今，企業已經認識到了戰略規劃對于自身發展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專業的管理咨詢公司協助，來制定企業發展戰略。然而，在實際運作中得到的結果卻常常與制定戰略時的初衷相偏離，難以達到預期的目標，致使一本本厚厚的戰略報告最終成為企業家書架上的陳設。

　　仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內企業普遍容易犯的錯誤—在實施戰略規劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業通常會簡單地把某一項戰略舉措落實給某位老總或某個部門經理，由他依靠自身的能力和賦予的權力去組織相關的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰略舉措，可能使很多員工的切身利益發生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及多個業務部門和分支機構的大中型企業的變革，部門、單位間協調機制的建設非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領導個人的精力、才智有限，一旦負責的領導對戰略規劃本身的理解產生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰略的實施都會受到嚴重的影響。

　　總之，在依靠個人推動的戰略實施中，一旦負責人由于個人能力有限而推行不力，企業就因此延誤了時機，無法實現預定的目標。

　　因此，企業不應該僅僅局限于關注發展戰略的制定，更應在明確戰略目標的同時，重新設計與戰略目標相關的業務流程，使企業每個員工在日常工作的每個環節都能體現企業戰略目標、使命和價值觀導向，使戰略目標化為行動，再以行動來實現企業戰略目標。

　　有的企業說，“我們有業務流程啊，采購流程、研發流程、銷售流程，甚至連送報紙、發文件也有流程……我們也有內部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學？

　　高效、科學的業務流程是指企業業務運行的過程可以做到沒有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業務運行的效率。同時企業還必須建立起與業務運行過程的效率相匹配的組織結構、崗位職責、領導權限及業務單位間的協調機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業務流程體系才能真正推動企業按照流程所固化的業務運行模式高效、迅速地發展，從而推動戰略目標的實現。

　　我們以某企業的研發和人力資源為例來看一下業務流程對企業戰略實現的影響。

　　案例一

　　A公司是一家大型的股份制企業，主營電子類產品，電子產品市場發展迅速，產品更新換代快，而公司在鼓勵內部創新、加強新產品研發等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發展戰略，其中包括加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作。

　　先來看一下A公司現有研發流程的問題。

　　在分析其運作現狀時，我們發現其現有的研發流程在以下方面（圖一）和公司戰略目標脫節：總的來看，該公司未明確規定配合研發的其他部門的職責，缺乏對協調工作的保障，具體來看表現在三個方面：1）市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產業化部門，研發與生產交接不暢；3）市場銷售部門對產品設計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產品功能、生產制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結果是：產品功能不符合市場需要，新產品上市的最佳時機往往由于各環節銜接不暢而耽誤，造成了新產品市場投入速度緩慢，公司戰略目標無法實現。

　　對A公司來說，要實現上述戰略，研發管理必須從封閉的新產品開發管理轉型為以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發和研究。其中特別需要注重客戶需求。具體做法是：

　　1、重新定義業務流程的參與者。明確由產品管理委員會任命項目經理，由項目經理負責組建跨部門的新產品開發團隊，包括市場、研發、生產、采購、財務和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內各方面的人才能夠互相學習，提高團隊整體素質；

　　2、重新明晰新產品研發過程中每個環節的工作時點、頻率、參與人員、工作內容，確保工作環節的輸入和輸出都與戰略目標一致，如：

　　a.明確新產品開發團隊在新產品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內容、預期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產品能夠在溝通過程中不斷改善、優勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產品投產上市時才發現功能缺陷、市場表現不佳等問題；

　　b.為了改善原有流程中產品產業化過程緩慢的癥結，企業在研發過程中就開始考慮產業化問題，要求新產品開發團隊在產品設計初期就將產業化的責任和具體工作進行落實，改善業務流程中研發和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產，延誤產品上市的最佳時機；

　　c.在業務流程中，落實新產品開發團隊在產品設計階段、上市準備階段的溝通時點、內容以及應對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產品的上市；

　　d.新的研發流程采用了跨部門優勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內容，從而確保新產品開發所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產品上市，提高了研發項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰略目標脫節所造成的種種難題，保障企業加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作的研發戰略目標的實現。

　　3、除了對研發流程進行改進之外，對新產品研發的考核也從單純的考核研發部門新產品研發成功率，轉變為考核整個新產品開發團隊的研發周期、新產品上市一年內的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側面推動戰略目標的實現。

　　通過這樣的改進，一方面使產品開發更有針對性，避免了產品功能與市場需求的脫節；另一方面，由于實現跨部門優勢互補的研發團隊，并且以研發周期、銷售收入等指標考量研發業績，因而使研發周期大大縮短，研發、生產、銷售之間的銜接也更為順暢，企業的新產品開發業務，逐步走上了良性發展的軌道。

　　再來看看A公司現有人力資源部門的職能和業務流程與實現企業戰略目標的差距。

　　為了滿足企業鼓勵內部創新，支持企業長遠發展的戰略需要，A公司為人力資源業務確定了“增強員工素質和團隊合作”的人力資源戰略目標。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔當著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數量和工資總額等。人力資源業務只是對業務部門需求的被動響應，被動地服務于企業。

　　例如，各個業務部門除了每年在預算中提出對人員的招聘、退休、培訓計劃和預算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預算后，再安排相應的招聘或提升。

　　這與增強素質促進團隊合作的戰略目標定位是不符合的，因此，必須根據人力資源戰略對人力資源部的角色進行再定位，相應的調整業務流程，并落實為日常工作。

　　為此，人力資源部分析原有業務流程，發現平常坐等業務部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業務部門的人員需求。不僅如此，業務部門每年的人員需求預算也形同虛設，無法發揮其應有的作用。

　　所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務為導向的人力資源部門還應該從流程入手，由“被動地等待”變為“主動地出擊”。

　　人力資源招聘流程轉型后，人力資源部根據公司的戰略規劃和業務部門的年度人力資源預算（含業務計劃和財務預算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓和招聘工作，并交由各個業務部門確認。這樣，人力資源部無需業務部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業務部門在人員需求的當口，及時獲得所需的人力資源。

　　在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應的改變。以往人力資源部的考核指標通常無法真正評價人力資源部的工作業績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標大部分都是不可衡量的，根據轉型后的需要，人力資源部的考核指標也發生了根本的變化，使得指標簡單、切實、可量，成了業務流程實施的推動力。

　　人力資源部的績效指標包括：人力資源預算（業務計劃和財務預算）完成100%（業務及財務數據）；員工滿意度（調查數據）；部門內部合作滿意度（調查數據）；內部管理制度執行（根據實際抽查評分）。

　　人力資源部在按新業務流程開展工作之后，轉變了業務部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現對業務部門的管理支持。考核指標的改變，也避免人力資源部的工作脫離業務部門，使之更透明化，與業務部門密切聯系，人力資源部才真正實現了管理和服務并重的戰略轉型。

　　轉型以后，其他業務部門也避免了以往人員預算形同虛設，而在用人當口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。

　　小結

　　可見，無論大到公司的戰略轉型，小到部門甚至個人的戰略轉型，都包括了兩方面的內容：思想轉型和行為轉型。形成企業的戰略、使命和價值觀，是對企業思想的一種洗禮，是一種思想轉型；而行為轉型的實現，還要最終依靠業務流程的轉變來實現。思想和行為雙方是互動的關系，戰略思想決定了企業的業務流程實施的導向性，而有戰略導向的業務流程又最終促成了戰略思想的實現。

　　公司設定的戰略目標、使命和價值觀是公司發展的方向所在，而通向這個目的地的軌道就是和戰略目標相一致的業務流程。脫離企業戰略的業務流程只能使企業猶如脫韁之馬，偏離原來的目標；而缺乏業務流程支持的企業戰略，也只是海市蜃樓，難以達到和實現。企業惟有將戰略目標落實到日常的工作流程，落實到企業各個部門每個員工的具體行動中，才能夠充分發揮思想和行動的互動作用，才能夠使戰略目標不至于成為企業家書架上的陳設。

　　因此，從以上的實例和分析中可以看到，將戰略目標融入業務流程對于實現公司戰略目標是至關重要的。在企業戰略目標的引導下，合理設計業務流程，使各個環節緊密相扣，是企業全速前進的基礎。