三、我國企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

　　（一）實施預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)——預(yù)算委員會，在預(yù)算管理中強調(diào)預(yù)算管理的參與性

　　1、預(yù)算目標的選擇：決策管理與決策控制。在預(yù)算的功用中預(yù)算管理要為不同的目的服務(wù)，而且這些不同的目的對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同的要求，這必然會產(chǎn)生一個在各個目標中進行取舍的問題，這要求企業(yè)根據(jù)本企業(yè)所面臨的特殊環(huán)境作出決策。比如在銷售預(yù)算的制定過程中，銷售人員掌握著企業(yè)的情況這一專門信息，如果預(yù)算僅僅是為了管理決策服務(wù)，銷售人員就會把他的所掌握的信息毫無保留地拿出來，與各部門進行分享；但如果預(yù)算的目的之一是作為業(yè)績評價標準，銷售收人數(shù)值要在年末時用來對企業(yè)銷售部門的經(jīng)營業(yè)績進行評價，并由于這一信息的不對稱性，銷售人員就會對其掌握的信息進行一定的“裁剪”，以不被人識破的前提下實現(xiàn)自身利益的最大化。銷售部門有可能會有意低估未來的銷售收入金額，從而有利于其業(yè)績評價。然而如果銷售部門低估銷售收入，就會相應(yīng)地造成生產(chǎn)計劃數(shù)量的減少，而企業(yè)的生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。也就是說，決策管理和決策控制兩項預(yù)算的職能之間存在著沖突，若過分強調(diào)預(yù)算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮;而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則無可避免地要放棄決策控制功能。
　　
　　2、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)擁有預(yù)算制定、實施的決策權(quán)。從我國的預(yù)算管理實踐來看，預(yù)算在很多企業(yè)只是流于形式，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算就不是很重視，很多企業(yè)只是指定由財務(wù)部門完成預(yù)算并進行實施，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行，也就是我們常說的企業(yè)預(yù)算軟約束問題。解決這問題的方法之一是讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與到預(yù)算的制定中來，并對預(yù)算的制定有最后的決策權(quán)，這樣才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預(yù)算方案。
　　
　　3、設(shè)置預(yù)算委員會。在西方的許多公司中，除了讓企業(yè)席執(zhí)行官直接參加預(yù)算管理過程以外，還設(shè)置了預(yù)算委員會來參與預(yù)算活動。預(yù)算委員會是由各個主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔(dān)任主席。這個委員會的工作是，使公司內(nèi)各部門甚至部門內(nèi)各員工專門信息的交流更為方便，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。從根本上說，除非經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受一項預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。
　　
　　4、強調(diào)預(yù)算的廣泛參與性。既然企業(yè)預(yù)算是對整個企業(yè)未來行為的規(guī)范，就應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的員工參與到預(yù)算的制定中來。這樣既可以體現(xiàn)出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進信息的更廣范圍內(nèi)的交流，使預(yù)算編制中的溝通更為細致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。當(dāng)然，強調(diào)預(yù)算的廣泛參與性的同時，也要注意預(yù)算編制的效率，要注意區(qū)分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執(zhí)行要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，但要明確這些內(nèi)容必須在預(yù)算制度中作出具體的規(guī)定。

　　（二）企業(yè)預(yù)算體制的設(shè)計，包括預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬

　　企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行綜合考慮選擇最為適合的預(yù)算管理模式。并沒有一個適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一預(yù)算模式，而是在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。具體來講，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算編制的方法、預(yù)算執(zhí)行規(guī)定與考核方法等作出選選擇。
　　
　　1、預(yù)算內(nèi)容的選擇。預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營活動比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。
　　
　　2、預(yù)算編制方法的選擇。隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算;而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算;而對于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。

　　（三）企業(yè)實施預(yù)算管理要充分考慮到員工可能對預(yù)算作出的反應(yīng)，他們的反應(yīng)可能受到預(yù)算編制的方式，他們在預(yù)算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預(yù)算的表述形式及預(yù)算實施的方式等各方面的影響

　　企業(yè)在預(yù)算管理中應(yīng)要考慮以下一些行為方面的問題:
　　
　　1、認知(Perceptions):人的認知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預(yù)算管理中，可能會存在員工對目標理解及政策認識的差別，因而要求在預(yù)算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認知能力的差別，進行廣泛溝通與交流，以使對預(yù)算的認知誤差風(fēng)險提前釋放，保證全體員工對預(yù)算的理解一致。
　　
　　2、個人目標(Personal goals):每個行為主體個人都是社會環(huán)境下的“復(fù)雜社會人”，他們都具有各自的個人目標。這要求管理體系除了制定預(yù)算外，還要建立相應(yīng)的激勵與約束機制，或改變行為主體的目標函數(shù)，或改變行為主體實現(xiàn)目標最大化過程中的約束條件，促使各行為主體個人目標和預(yù)算目標的一致。
　　
　　3、參與(Participant):參與原則是一個被預(yù)算制定者經(jīng)常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應(yīng)參與預(yù)算制定但事實上并沒有能夠允許作為預(yù)算制定者一員的人來說，他們很有可能會取消他對預(yù)算的通力合作和支持，而相反地，會進行一些消極的抵觸。所以，企業(yè)預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的人參與進來，以保證預(yù)算編制的效率。
　　
　　4、愿望層次(aspiration levels)與目標(targets)：預(yù)算的實現(xiàn)被視為成功，而預(yù)算未實現(xiàn)則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標的一般性看，激勵是通過提高行為主體的動機力量來實現(xiàn)的，動機力量是指動機的強度，即調(diào)動行為主體積極性和激發(fā)行為主體內(nèi)在潛力的力度。因而預(yù)算編制在設(shè)定目標時，要仔細進行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動機力量最大化。
　　
　　5、借口(an excuse):在預(yù)算的實施中一定要注意實事求是、認真地對待預(yù)算的每一個批評，如果確實是預(yù)算存在問題，則要對預(yù)算進行調(diào)整，如果不是預(yù)算的問題，而是行事者的行為出現(xiàn)了偏差，則一定要對該行為主體進行一定的懲罰，保證預(yù)算的權(quán)威性。
　　
　　6、強加（imposition）：如果管理當(dāng)局“自上而下”地強加預(yù)算，那么“在下面工作”的人員可能會抵觸它們，不給予支持，或根本就沒有熱情。

　　（四）周期性明顯的企業(yè)，可以采用周期預(yù)算來編制長期預(yù)算，以與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應(yīng)

　　以企業(yè)周期作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)將能使企業(yè)在對未來預(yù)測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對企業(yè)的未來環(huán)境和狀況進行預(yù)測，使預(yù)算更加符合企業(yè)的實際情況。同時戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎(chǔ)確定企業(yè)在各個周期的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)以周期為基礎(chǔ)來編制預(yù)算。在以周期為基礎(chǔ)編制預(yù)算時，主要針對的是企業(yè)生命周期，因為經(jīng)濟周期、行業(yè)生命周期屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，而產(chǎn)品生命周期則屬于企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)律的一個組成部分，只有生命周期是對企業(yè)整體行為規(guī)律的描述。當(dāng)然在編制預(yù)算的過程中，也要考慮到其他幾類周期的情況。

　　（五）企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯誤傾向

　　1、避免預(yù)算過繁過細。有些企業(yè)認為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。其實這是一種很危險的傾向，由于預(yù)算對極細微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，預(yù)算并不是越細越好。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認真酌定。
　　
　　2、避免讓預(yù)算目標取代企業(yè)目標。這是預(yù)算管理中的另外一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預(yù)算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的:(1)沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。(2)為職能部門設(shè)立的預(yù)算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標與企業(yè)總目標的脫離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標置換的傾向，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求；另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。
　　
　　3、避免因循守舊。預(yù)算管理中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標準。所以，必須有一些有效的預(yù)算管理制度來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護傘”。
　　
　　4、避免一成不變。預(yù)算管理不能一成不變，要對預(yù)算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達到預(yù)期的目標。