摘要：對(duì)近年國(guó)外大石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”進(jìn)行了全方位、多角度的綜合分析，并提出了適合我國(guó)石油石化工業(yè)國(guó)情的“低成本戰(zhàn)略”。

　　關(guān)鍵詞：成本戰(zhàn)略；國(guó)外石油石化公司；剖析

　　進(jìn)入90年代以來(lái)，面對(duì)世界石油石化工業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，全方位降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為國(guó)外各大石油石化公司孜孜以求的目標(biāo)。對(duì)成本最低化的追求推動(dòng)了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了資產(chǎn)的運(yùn)作水平，優(yōu)化了資源和市場(chǎng)的配置，促進(jìn)了技術(shù)的進(jìn)步，強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，精簡(jiǎn)了人員機(jī)構(gòu)，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

　　隨著世界跨入21世紀(jì)，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使石油石化工業(yè)擴(kuò)大了市場(chǎng)，提高了技術(shù)水平，但同時(shí)也使競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國(guó)外大石油石化公司提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加效益的主要做法。

　　1、國(guó)外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略

　　1.1、通過(guò)兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本

　　大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國(guó)外石油石化公司降低成本的主要做法。

　　1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購(gòu)阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，減少了在阿拉斯加和美國(guó)其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國(guó)東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤(rùn)），由于運(yùn)營(yíng)效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤(rùn)10億美元，2003年之前將增加凈利潤(rùn)約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國(guó)的道達(dá)爾公司與比利時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在2001年、2002年分別增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約3億美元和4.6億美元，在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.8～3.5億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

　　世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學(xué)品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學(xué)收購(gòu)聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。

　　由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　1.2、通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營(yíng)成本

　　進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)，是國(guó)外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。

　　殼牌集團(tuán)在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過(guò)資產(chǎn)置換實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購(gòu)了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購(gòu)使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近1/4的原油產(chǎn)能）出售給Apache公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務(wù)集中在大規(guī)模、低成本和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的油氣田，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的升級(jí)。1999年6月，殼牌集團(tuán)出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達(dá)科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過(guò)與其他公司成立合資企業(yè)來(lái)降低操作成本。殼牌集團(tuán)就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國(guó)第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。

　　殼牌化學(xué)公司從1998年開始進(jìn)行了較大力度的業(yè)務(wù)重組，目的是將保留業(yè)務(wù)的運(yùn)用資本回報(bào)率從12%提高到15%.殼牌化學(xué)公司把核心業(yè)務(wù)定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎(chǔ)原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務(wù)，只保留21種化學(xué)品業(yè)務(wù)中的13種。這次調(diào)整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產(chǎn)引起裁員3500人，保留業(yè)務(wù)將進(jìn)一步裁減1000人。

　　通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的升級(jí)換代，提高經(jīng)營(yíng)效率，是國(guó)外石油石化公司降低經(jīng)營(yíng)成本的有效措施，也是保持較高運(yùn)用資本回報(bào)率的有效途徑。

　　1.3、通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用

　　以貼近市場(chǎng)，提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國(guó)外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

　　阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。阿莫科公司還將原來(lái)14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

　　美孚公司在1995年到1996年期間，對(duì)全球范圍內(nèi)的原料供應(yīng)服務(wù)部門進(jìn)行了重大調(diào)整，減少了約5000名雇員，還對(duì)其美國(guó)的上下游業(yè)務(wù)、歐洲煉油業(yè)務(wù)及潤(rùn)滑油調(diào)和廠進(jìn)行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費(fèi)用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國(guó)達(dá)拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬(wàn)美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

　　減人增效是國(guó)外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)及所帶來(lái)的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡(jiǎn)而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

　　1.4、通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用

　　國(guó)外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

　　埃克森公司一直保持著良好的資金信譽(yù)，注重提高投資效率，搞好投資項(xiàng)目的優(yōu)化選擇。“3A”級(jí)信用等級(jí)使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財(cái)務(wù)成本。雪佛龍公司由于注重投資項(xiàng)目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國(guó)埃爾夫公司由于長(zhǎng)期注重選擇低成本的油田項(xiàng)目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

　　1.5、通過(guò)優(yōu)化組合、開拓市場(chǎng)降低營(yíng)銷成本和流通費(fèi)用

　　在煉油與油品銷售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤(rùn)下降，油品銷售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)，國(guó)外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　1.5.1、通過(guò)成立合資公司擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高競(jìng)爭(zhēng)地位

　　在煉油與油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來(lái)國(guó)外大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況的主要做法之一。

　　殼牌集團(tuán)1998年將其在美國(guó)煉油與油品銷售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國(guó)煉油市場(chǎng)的格局，提高了殼牌集團(tuán)在美國(guó)煉油與油品銷售市場(chǎng)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過(guò)3000萬(wàn)美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國(guó)石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬(wàn)美元。殼牌集團(tuán)還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應(yīng)和海上運(yùn)輸?shù)男剩档土瞬少?gòu)成本，2000年前每年可節(jié)省成本約8000萬(wàn)美元，在非經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。

　　1.5.2、通過(guò)將加油站集中在煉廠和油庫(kù)附近降低流通成本

　　在油品流通領(lǐng)域，國(guó)外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購(gòu)，使其集中在本公司的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，尤其是集中在本公司煉廠和油庫(kù)附近，以降低流通成本。

　　80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購(gòu)、交換等手段將其美國(guó)油品銷售業(yè)務(wù)集中在其煉廠附近的美國(guó)西部和南部的16個(gè)州，它在1992年收購(gòu)了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區(qū)的20家加油站；1993年將其在美國(guó)鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換。菲納石油公司在1997年將德國(guó)東部大部分加油站與其它公司進(jìn)行了交換，獲得了德國(guó)西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時(shí)安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運(yùn)輸成本。

　　1.5.3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化

　　在煉油業(yè)利潤(rùn)持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領(lǐng)域?qū)嵭屑佑驼疽?guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤(rùn)，這是國(guó)外石油公司降低營(yíng)銷成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的另一主要做法。

　　1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國(guó)外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國(guó)內(nèi)的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龍?jiān)?989年到1998年的10年間，公司投資建設(shè)的加油站的數(shù)量從3000多家減少到1637家，但規(guī)模卻增加了將近50%.

　　加油站服務(wù)的多元化是國(guó)外大石油公司油品銷售領(lǐng)域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的設(shè)計(jì)概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務(wù)等服務(wù)。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動(dòng)，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國(guó)內(nèi)加油站總數(shù)的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.

　　1.6、通過(guò)裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等降低生產(chǎn)操作成本

　　實(shí)行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，強(qiáng)化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術(shù)改造，使之適應(yīng)各種原料來(lái)源，并使上下游流程配套更趨合理，是國(guó)外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設(shè)、操作和運(yùn)營(yíng)方面降低成本的主要做法。

　　1.6.1、裝置規(guī)模的大型化

　　裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化工業(yè)降低成本的重要措施之一。據(jù)測(cè)算，12 Mt/a的煉廠比6 Mt/a的煉廠，單位投資節(jié)約25%，生產(chǎn)費(fèi)用節(jié)約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國(guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)美國(guó)斯坦福研究所對(duì)乙烯裝置的調(diào)查表明：以750 kt/a產(chǎn)能成本為100%計(jì)，產(chǎn)能下降到500 kt/a，成本上升4％～9%，產(chǎn)能下降到200～250 kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，乙烯規(guī)模由250 kt/a增加到500 kt/a，后者規(guī)模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規(guī)模由250 kt/a增加到750 kt/a，后者規(guī)模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。

　　世界主要石油公司煉廠的規(guī)模都比較大，根據(jù)1998年的數(shù)據(jù)，埃克森煉廠平均規(guī)模為7760 kt/a，美孚為9010 kt/a，BP為8040 kt/a，阿莫科為10100 kt/a.世界上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的乙烯經(jīng)濟(jì)規(guī)模70年代是300 kt/a，80年代是450 kt/a，90年代是600 kt/a，21世紀(jì)將達(dá)到800～900 kt/a，甚至1000 kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國(guó)得州阿瑟港建設(shè)世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達(dá)816 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建設(shè)的乙烯裝置大多為800 kt/a的規(guī)模。

　　此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴(kuò)能也是近年來(lái)乙烯工業(yè)降低成本的主要做法之一。據(jù)估計(jì)，從1993年到2000年，僅美國(guó)通過(guò)脫瓶頸擴(kuò)能增加的乙烯生產(chǎn)能力就達(dá)約1600 kt/a.

　　1.6.2、煉化一體化

　　煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉廠進(jìn)料的25%以上轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報(bào)率2～5個(gè)百分點(diǎn)。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過(guò)一體化每年可以獲得5000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬(wàn)美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢(shì)，即①設(shè)施共享降低了存儲(chǔ)和裝運(yùn)成本；②服務(wù)和公用工程共享；③免除了中介商交易的費(fèi)用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應(yīng)來(lái)源和副產(chǎn)物出路。

　　總的看，煉化一體化是一個(gè)既能改善煉廠經(jīng)營(yíng)，又能改進(jìn)石化裝置經(jīng)營(yíng)的降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。

　　1.6.3、汽電聯(lián)產(chǎn)、節(jié)能降耗

　　國(guó)外石油公司在下游降低成本的另一個(gè)做法是發(fā)展汽電聯(lián)產(chǎn)。實(shí)行汽電聯(lián)產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗、廢熱利用，還有環(huán)保上的優(yōu)勢(shì)。

　　埃克森公司的煉廠和石化廠通過(guò)汽電聯(lián)產(chǎn)減少了大約30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞魯日建設(shè)了一套150 MW的聯(lián)合發(fā)電裝置，減少了電力的外購(gòu)。目前，埃克森公司在世界范圍內(nèi)聯(lián)合發(fā)電裝置的總?cè)萘恳呀?jīng)達(dá)到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補(bǔ)充，發(fā)電330 MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬(wàn)個(gè)家庭用電。

　　1.6.4、加強(qiáng)裝置運(yùn)作管理降低操作成本

　　提高開工率，延長(zhǎng)檢修周期可最大限度使現(xiàn)有資產(chǎn)發(fā)揮作用，減少檢修費(fèi)用和開停車損失，降低生產(chǎn)成本。

　　國(guó)外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如埃克森近年煉廠的開工率達(dá)89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達(dá)到了98.4%，個(gè)別年份甚至超過(guò)了100%.對(duì)美國(guó)魯姆斯公司設(shè)計(jì)的乙烯裝置的調(diào)查表明，其開工率普遍超過(guò)95%，有些甚至超過(guò)99%；裝置運(yùn)轉(zhuǎn)周期達(dá)到3年，甚至5年。埃克森公司在改善裝置可靠性和維修方面的努力使埃克森公司每年節(jié)省大約1.5億美元的操作費(fèi)用。

　　1.6.5、加強(qiáng)提高裝置靈活性和適應(yīng)能力的改造

　　國(guó)外石油石化公司為適應(yīng)原料價(jià)格和副產(chǎn)品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進(jìn)料的靈活性。

　　BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學(xué)公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進(jìn)的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統(tǒng)，可適應(yīng)各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設(shè)了一套2000 kt/a的焦化裝置，以適應(yīng)加工來(lái)自墨西哥的重油。

　　1.7、通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降本增效

　　科技進(jìn)步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力。

　　在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、深水鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，西方國(guó)家每口鉆井增加的儲(chǔ)量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術(shù)可提高地質(zhì)構(gòu)造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井?dāng)?shù)。水平鉆井技術(shù)提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井?dāng)?shù)減少50%以上，并使過(guò)去沒(méi)有商業(yè)價(jià)值的開采變得經(jīng)濟(jì)可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術(shù)使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費(fèi)用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產(chǎn)的油田的生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過(guò)去10年的油氣技術(shù)進(jìn)步使發(fā)達(dá)國(guó)家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲(chǔ)量則比10年前增加了60%.

　　在煉油和石油化工領(lǐng)域，技術(shù)進(jìn)步是降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。如德國(guó)拜耳公司近年開發(fā)的氣相法聚丁二烯生產(chǎn)技術(shù)可使生產(chǎn)成本降低25%，單線生產(chǎn)能力可達(dá)90～120 kt/a.美孚和凱洛格公司聯(lián)合開發(fā)的Atomax TM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產(chǎn)率增加5%（體積百分?jǐn)?shù)），轉(zhuǎn)化率增加4%（體積百分?jǐn)?shù)）以上。在有機(jī)原料生產(chǎn)領(lǐng)域，優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環(huán)球公司開發(fā)出可適應(yīng)多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設(shè)計(jì)方案。布朗路特公司開發(fā)了低成本的ALCET乙烯技術(shù)。環(huán)氧丙烷生產(chǎn)技術(shù)淘汰了老的氯醇法，改用技術(shù)先進(jìn)的環(huán)氧丙烷-苯乙烯、環(huán)氧丙烷-叔丁醇工藝等聯(lián)產(chǎn)技術(shù)等。

　　國(guó)外石油石化公司對(duì)成本最低化的長(zhǎng)期不懈努力使其對(duì)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的追求永不停步，永無(wú)止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD（負(fù)載阻力系數(shù)設(shè)計(jì)）技術(shù)，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費(fèi)用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術(shù)，減少了向陸地運(yùn)輸以及陸上加工廠建設(shè)的費(fèi)用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉廠中的關(guān)鍵設(shè)備，預(yù)先消除問(wèn)題隱患，延長(zhǎng)了設(shè)備的壽命和運(yùn)行時(shí)間。

　　值得指出的是，隨著20世紀(jì)90年代全球信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息技術(shù)在石油化工領(lǐng)域的應(yīng)用日趨深入、廣泛，石油石化工業(yè)已經(jīng)跨入信息集成時(shí)代。總的趨勢(shì)是依托網(wǎng)絡(luò)化實(shí)現(xiàn)石化生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的集中計(jì)劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)，依托模型化對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及戰(zhàn)略決策進(jìn)行模擬和調(diào)整，使之集成化和科學(xué)化。這對(duì)石油石化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化、工藝生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的合理化、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置都已經(jīng)、正在和將要產(chǎn)生重大的影響，因而也已成為國(guó)外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，重點(diǎn)推廣普及夾點(diǎn)分析技術(shù)，進(jìn)行工藝綜合、優(yōu)化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點(diǎn)分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進(jìn)的煉廠之一，其能耗比歐洲標(biāo)準(zhǔn)煉廠低一半。意大利埃尼集團(tuán)的阿吉普公司較早提出了以數(shù)據(jù)模型為核心的煉廠信息集成系統(tǒng)方案，并從1983年起在下屬7個(gè)煉廠中的4個(gè)進(jìn)行實(shí)施，經(jīng)濟(jì)效果顯著。

　　2、幾點(diǎn)啟示

　　綜上所述，國(guó)外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個(gè)長(zhǎng)期的、永無(wú)止境的不懈的追求過(guò)程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者已將其提高到戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)，稱之為“低成本戰(zhàn)略”。

　　2.1、國(guó)外的“低成本戰(zhàn)略”同樣適用于我國(guó)石化企業(yè)

　　國(guó)外石油石化公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及企業(yè)組織形態(tài)大致與國(guó)內(nèi)相近，國(guó)際石化業(yè)的特征也與國(guó)內(nèi)石化業(yè)基本相仿，因此國(guó)外大石油石化公司在實(shí)施低成本戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)做法原則上也適用于我國(guó)石化企業(yè)。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革正處在攻堅(jiān)階段，借鑒國(guó)外石油石化公司的經(jīng)驗(yàn)與做法，對(duì)于我們完成十五大四中全會(huì)制定的國(guó)有企業(yè)改革的目標(biāo)，對(duì)于石油石化企業(yè)的扭虧脫困有很大的啟發(fā)性。尤其是我國(guó)面臨著行將加入WTO的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)石油石化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)體制與運(yùn)行機(jī)制上急需全面改革，因此借鑒國(guó)外同行降低成本行之有效的經(jīng)驗(yàn)、做法，對(duì)于我國(guó)石油石化企業(yè)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力顯得非常重要。全方位實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”，應(yīng)該成為今后我國(guó)石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略。

　　2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰(zhàn)略”思想

　　國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍，而國(guó)外石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，滲透到了其經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的方方面面和各個(gè)領(lǐng)域。石油石化工業(yè)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關(guān)連度大，影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的范圍廣、程度深，并且是技術(shù)和資金密集型產(chǎn)業(yè)，因此我國(guó)石油石化企業(yè)應(yīng)更新觀念，根據(jù)國(guó)情全面實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”。

　　2.3、“低成本戰(zhàn)略”是解決我國(guó)石油石化企業(yè)存在問(wèn)題的良策之一

　　由于長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)和種種歷史原因，我國(guó)石化工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)水平相比存在著裝置規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過(guò)多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、物耗能耗偏高、管理費(fèi)用高、效益低下等問(wèn)題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模90年代為600 kt/a，21世紀(jì)初將達(dá)到800～900 kt/a；而我國(guó)目前最大規(guī)模僅為450 kt/a，平均規(guī)模為230 kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規(guī)模為5430 kt/a，而我國(guó)平均規(guī)模只有3370 kt/a.我國(guó)原油成本也明顯高于國(guó)外原油。因此，實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”，無(wú)疑是解決我國(guó)石油石化企業(yè)存在問(wèn)題的良策之一。

　　2.4、我國(guó)石化工業(yè)成本戰(zhàn)略的內(nèi)容建議

　　根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，建議我國(guó)石化工業(yè)成本戰(zhàn)略為：強(qiáng)化管理，減員增效，降低人工成本和管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用；發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立一批千萬(wàn)噸級(jí)煉廠和百萬(wàn)噸級(jí)乙烯裝置，實(shí)行煉化一體化，提高石化企業(yè)的集中度，推行集中供暖供電供汽，共用公用工程；加大技改力度，加快老企業(yè)技術(shù)改造，消除瓶頸制約，提高原油深加工能力，提高中間體和石化產(chǎn)物的綜合利用程度，提高裝置開工率，延長(zhǎng)檢修周期，開發(fā)和推廣節(jié)能技術(shù)；優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、調(diào)整投資方向，走“低投入，高產(chǎn)出，適時(shí)投入，快速產(chǎn)出”的集約投資發(fā)展之路；依靠科技進(jìn)步，降低油氣成本，降低煉油和石化生產(chǎn)成本；通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施和推行，大大降低流通領(lǐng)域的費(fèi)用，降低銷售成本；強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，適時(shí)進(jìn)行兼并聯(lián)合，關(guān)停并轉(zhuǎn)一批小煉廠，盤活國(guó)有資產(chǎn)存量，節(jié)約開支，突出核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。