WTO的加入，將促進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的接軌，國(guó)外巨額資金涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，規(guī)模過小、力量分散的企業(yè)必將經(jīng)受不起這樣的沖擊，即使規(guī)模效益顯著的集團(tuán)企業(yè)生存壓力也將增大，必然要求降低各項(xiàng)成本。

　　集團(tuán)總部與其子公司之間在成本管理上各具所長(zhǎng)，二者相互促進(jìn)，會(huì)更好的發(fā)揮作用。集團(tuán)總部在成本管理中扮演著指導(dǎo)者、監(jiān)督者的角色。而各開發(fā)企業(yè)則可以依據(jù)不同的地域特征、政策環(huán)境等充分發(fā)揮自己的靈活性，利用總部總結(jié)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，更加有效的管理。

　　一、集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)

　　1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。

　　2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)和各開發(fā)企業(yè)管理層以作決策參考；保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

　　3、組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)是：

　　◆立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范；

　　◆市場(chǎng)定位是否明確、恰當(dāng)；

　　◆投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理；

　　◆投資回報(bào)是否符合集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)要求；

　　◆投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。

　　4、跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過程中的成本控制工作。

　　5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

　　6、組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。

　　7、根據(jù)管理的需要，派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計(jì)意見。并結(jié)合項(xiàng)目收益情況，考核項(xiàng)目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)。

　　二、開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)

　　1、認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

　　2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)可行性報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。

　　3、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按市場(chǎng)定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計(jì)方案，組織審查設(shè)計(jì)概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計(jì)既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識(shí)和要求。

　　4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測(cè)算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用計(jì)劃，確定項(xiàng)目及每個(gè)單項(xiàng)工程的目標(biāo)成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，落實(shí)降低成本技術(shù)組織措施。

　　5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對(duì)可控成本、變動(dòng)成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

　　6、正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高投資回報(bào)率。

　　7、組織項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用核算，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用情況，按規(guī)定編報(bào)成本會(huì)計(jì)報(bào)表等有關(guān)資料。堅(jiān)持成本報(bào)告制度，保證成本信息交流的及時(shí)、有效。

　　8、熟悉、掌握國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場(chǎng)需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費(fèi)用的途徑。

　　9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　三、成本監(jiān)控

　　集團(tuán)應(yīng)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實(shí)施的運(yùn)行機(jī)制。各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項(xiàng)目實(shí)際情況，設(shè)置審算部、工程部、財(cái)務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進(jìn)行根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善各方面內(nèi)容的成本管理制度，如招、投標(biāo)管理制度；合同管理制度；工程（質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場(chǎng)、工程盤點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移交）管理制度；預(yù)決算（包括概算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付）管理制度；費(fèi)用控制制度；材料設(shè)備管理制度。

　　集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團(tuán)房地產(chǎn)成本管理制度。

　　各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的節(jié)奏，及時(shí)編制成本計(jì)劃，并跟蹤、檢查、考核計(jì)劃的執(zhí)行情況：

　　◆開發(fā)產(chǎn)品成本計(jì)劃（按完全成本口徑）；

　　◆期間費(fèi)用計(jì)劃；

　　◆降低成本技術(shù)組織措施計(jì)劃。

　　各開發(fā)企業(yè)也應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率等成本考核指標(biāo)。

　　各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對(duì)房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進(jìn)行分析，以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。

　　集團(tuán)總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制情況進(jìn)行分析檢查。

　　四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

　　1.立項(xiàng)環(huán)節(jié)的成本控制各開發(fā)企業(yè)新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)須向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請(qǐng)示》和詳細(xì)的《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過。《可行性研究報(bào)告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

　　◆成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施；

　　◆投資及效益測(cè)算、利潤(rùn)體現(xiàn)安排；

　　◆稅務(wù)環(huán)境及其影響；

　　◆資金計(jì)劃；

　　◆《競(jìng)投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；

　　◆投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策；

　　◆項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見。

　　2.規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會(huì)”審查，獲通過后進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)。

　　設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。

　　關(guān)于施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制、施工過程的成本控制、設(shè)備管理、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制、工程結(jié)算管理等一般均由各開發(fā)企業(yè)依據(jù)各自的特點(diǎn)靈活處理。由此可見，集團(tuán)總部的成本管理工作大部分集中在前期，而監(jiān)控整個(gè)過程，總結(jié)各階段成功的經(jīng)驗(yàn)，提供給各開發(fā)企業(yè)用于實(shí)踐。如此的相互促進(jìn)，對(duì)成本管理將更加有效。

　　（作者：吳雪迪　E-mail：axue76@163.net）