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成本控制新思路
有遠見的出口商從長遠角度考慮成本控制，以提高投入產出比和滿足外商需求為中心，而不是傳統地控制或減少投入成本的絕對量。
全球買家增加從中國市場的采購量，許多跨國企業將其生產中心逐漸轉移到中國來，都是因為中國市場上各種生產要素價格較低，從而使“中國生產”具有成本低的優勢。然而，這種趨勢卻給你出口帶來壓力。你長期以來所擁有的低成本優勢，由于越來越來多分享者的加入而消失了；同時，隨著“國內市場的國際化”，你正從傳統的經營管理模式中“突圍”，“內憂”不但沒有減少，企業的“外患”，即在國際市場上的尷尬處境，反而增加了許多。消除“內憂”的有效措施之一就是建立新的成本優勢，用新思維、新策略來策劃和實施成本控制。
成本控制應著眼長遠
買家看好中國產品的低成本效應。正如印度S.V.S. Agencies公司執行經理M. Anantha Raj先生在回答為什么在中國大陸采購的問題時說，價格低廉是主要因素。為了能進一步降低進口成本，這位專營進口玩具和輕工消費品的買家專門來到中國大陸希望能找到直接供貨商。在被問及中國產品留給海外市場的印象時，回答則是中低檔貨物居多。
據安達信顧問公司（Andersen Consulting）進行的一項調查表明，亞洲40%的企業依靠削減成本生存。據分析原因在于，目前，國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。在這樣的環境里，不少出口企業走入誤區。為了迎合買家的低價格要求，同時也出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業，往往能收到立竿見影的效果，但后果卻是最終失去了客戶和市場。中國產品海外整體形象不佳與這種不計后果的短期成本控制行為不無關系。
對此，安達信顧問公司的經理Charles Chun先生指出，“削減成本措施并沒有能鼓勵企業從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優勢。”要想有長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來說明企業的經營觀。公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業肯定要垮臺。公式二：利潤=價格-成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業經營觀，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。明鴻（潮州）陶瓷制作有限公司總經理陳繼志先生指出，單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。“我看這樣是十分危險的，這將會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場……。”他強調。
陳先生繼續說：“實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節省人工費用來降低成本。”該公司成立于1994年，專業生產輕質白云土、半瓷、高溫瓷等材質的日用、工藝陳設陶瓷，產品100%外銷。
制定成本控制目標
成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。“目標成本控制遠不止是成本控制，它指的是利潤規劃，”Target Costing一書的作者Shahid Ansari說道，“這種別具一格的思維方式迫使你考慮顧客的需要，設計產品時應先考慮市場。”
“問題是如何在適當的時間和地點，以適當的價格推出具有適當功能和價值的適當產品，”安達信公司的新產品開發服務部總監John J.Dutton先生說，“其全部動力在于使企業變得更有進取精神、更加關注市場。”許多企業采用目標成本控制的一些要素，如市場調查或最低成本設計。然而，這一過程常常不是那么嚴格、規范，因此也不那么有益處。
在實際操作中，目標的分解不能太粗，否則就失去了控制的意義。目標要定得很恰當，太高難以達到，讓人失去信心。咸陽崇光實業有限公司財務部負責成本核算的關路新女士介紹說，該公司實行定額管理，從公司的生產部門、技術部門及管理部門，到每一個產品、每一個部件，都有核定指標，需定期考核的指標近百項。她稱：“與邯鄲鋼鐵有限公司的做法相類似，我們是人人頭上有一把算盤。”
關女士說：“邯鋼的目標成本控制共制定了10萬多個考核指標，這對于一個中小型的外貿企業而言肯定不適用。”她又強調，制定控制目標需要財務人員與直接執行人共同討論、反復測算才能確定。
全球買家增加從中國市場的采購量，許多跨國企業將其生產中心逐漸轉移到中國來，都是因為中國市場上各種生產要素價格較低，從而使“中國生產”具有成本低的優勢。然而，這種趨勢卻給你出口帶來壓力。你長期以來所擁有的低成本優勢，由于越來越來多分享者的加入而消失了；同時，隨著“國內市場的國際化”，你正從傳統的經營管理模式中“突圍”，“內憂”不但沒有減少，企業的“外患”，即在國際市場上的尷尬處境，反而增加了許多。消除“內憂”的有效措施之一就是建立新的成本優勢，用新思維、新策略來策劃和實施成本控制。
成本控制應著眼長遠
買家看好中國產品的低成本效應。正如印度S.V.S. Agencies公司執行經理M. Anantha Raj先生在回答為什么在中國大陸采購的問題時說，價格低廉是主要因素。為了能進一步降低進口成本，這位專營進口玩具和輕工消費品的買家專門來到中國大陸希望能找到直接供貨商。在被問及中國產品留給海外市場的印象時，回答則是中低檔貨物居多。
據安達信顧問公司（Andersen Consulting）進行的一項調查表明，亞洲40%的企業依靠削減成本生存。據分析原因在于，目前，國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。在這樣的環境里，不少出口企業走入誤區。為了迎合買家的低價格要求，同時也出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業，往往能收到立竿見影的效果，但后果卻是最終失去了客戶和市場。中國產品海外整體形象不佳與這種不計后果的短期成本控制行為不無關系。
對此，安達信顧問公司的經理Charles Chun先生指出，“削減成本措施并沒有能鼓勵企業從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優勢。”要想有長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來說明企業的經營觀。公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業肯定要垮臺。公式二：利潤=價格-成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業經營觀，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。明鴻（潮州）陶瓷制作有限公司總經理陳繼志先生指出，單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。“我看這樣是十分危險的，這將會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場……。”他強調。
陳先生繼續說：“實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節省人工費用來降低成本。”該公司成立于1994年，專業生產輕質白云土、半瓷、高溫瓷等材質的日用、工藝陳設陶瓷，產品100%外銷。
制定成本控制目標
成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。“目標成本控制遠不止是成本控制，它指的是利潤規劃，”Target Costing一書的作者Shahid Ansari說道，“這種別具一格的思維方式迫使你考慮顧客的需要，設計產品時應先考慮市場。”
“問題是如何在適當的時間和地點，以適當的價格推出具有適當功能和價值的適當產品，”安達信公司的新產品開發服務部總監John J.Dutton先生說，“其全部動力在于使企業變得更有進取精神、更加關注市場。”許多企業采用目標成本控制的一些要素，如市場調查或最低成本設計。然而，這一過程常常不是那么嚴格、規范，因此也不那么有益處。
在實際操作中，目標的分解不能太粗，否則就失去了控制的意義。目標要定得很恰當，太高難以達到，讓人失去信心。咸陽崇光實業有限公司財務部負責成本核算的關路新女士介紹說，該公司實行定額管理，從公司的生產部門、技術部門及管理部門，到每一個產品、每一個部件，都有核定指標，需定期考核的指標近百項。她稱：“與邯鄲鋼鐵有限公司的做法相類似，我們是人人頭上有一把算盤。”
關女士說：“邯鋼的目標成本控制共制定了10萬多個考核指標，這對于一個中小型的外貿企業而言肯定不適用。”她又強調，制定控制目標需要財務人員與直接執行人共同討論、反復測算才能確定。
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