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網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人，你該如何控制人力成本？
在控制網(wǎng)絡(luò)成本方面，有效地使用人力資源仍然是一個(gè)中心問題
在這樣一個(gè)提倡緊縮開支的時(shí)代，成本控制幾乎縈繞于每個(gè)人的腦海中。說到底，組織是由人構(gòu)成的，工資是任何組織預(yù)算的主要部分。如果想降低成本，我們就必須讓員工更富有生產(chǎn)力。除了購買更多的技術(shù)設(shè)備外，能實(shí)現(xiàn)這一目的的辦法還有很多。
衡量
衡量，是促使我們改進(jìn)的有效手段。絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)工作者必須做的第一件事，就是要弄清楚他們到底在做些什么，以及他們做這些事情需要花費(fèi)多少時(shí)間。為了弄明白某個(gè)供貨商所提出的解決方案是否和價(jià)格相稱，我經(jīng)常詢問網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人，然而他們的答案很少令我滿意，他們根本不知道一周之內(nèi)需要花費(fèi)多少小時(shí)來解決網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用方面的問題，又需要花多少時(shí)間來給軟件升級(jí)。他們只能靠直覺來判斷勞動(dòng)力的價(jià)值。
這就說明了，為什么在降低公司技術(shù)成本時(shí)，我們首先要跟蹤每天所做的事情。銷售和制造業(yè)等行業(yè)能夠以單位時(shí)間的產(chǎn)出為基礎(chǔ)來衡量員工的表現(xiàn)，如果不以類似的方式來衡量，我們就無法有效地說明IT業(yè)的勞動(dòng)力成本。
激勵(lì)
人們不可能純粹依靠理智的公式來做出決定。
人不是機(jī)器，他們不可能純粹依靠理智的公式來做出決定。如果你想從他們身上獲取更多的價(jià)值，你就必須激勵(lì)他們。如果你正在裁員或者把同樣的工作量分配給更少的人來做，這一點(diǎn)尤其重要。
激勵(lì)人的方式有很多。錢是管用的招數(shù)，培訓(xùn)、高質(zhì)量的工作環(huán)境以及明確的目標(biāo)同樣重要。事實(shí)證明，表揚(yáng)也是十分有效的方式。遺憾的是，許多技術(shù)員工每天面對(duì)的只有消極的壓力。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)建成的時(shí)候，沒有人說什么好話；可是一旦網(wǎng)絡(luò)癱瘓了，就等著瞧吧！
對(duì)于需要管理員工的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人來說，這個(gè)原則同樣適用。由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人大多技術(shù)出身，缺少正式的商業(yè)培訓(xùn)，也沒有受過很好地管理。因此，他們甚至缺乏最基礎(chǔ)的員工管理技巧：他們不會(huì)有意識(shí)地表揚(yáng)手下，或者鼓勵(lì)地拍拍手下的肩膀。因?yàn)闆]有學(xué)會(huì)激勵(lì)員工，通常來說，他們無法讓每個(gè)IT人員發(fā)揮出自己最大的潛能。
分工
分工戰(zhàn)略是否使用得當(dāng)，對(duì)于技術(shù)部門的生產(chǎn)力也至關(guān)重要。由于地理因素或公司間的兼并，許多IT員工的技術(shù)和分工往往重疊交叉。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果只有一個(gè)：工資被大量分發(fā)給員工，產(chǎn)生的效益卻頗為低下。
另外，對(duì)員工的能力缺乏了解，也使得我們難以決定，一件事情是該通過資源外包的形式去解決，還是把它交給手下直接完成。我經(jīng)常看見高級(jí)技術(shù)人員出于慣性去做一些低層次的工作，而一些管理有術(shù)的人卻能迅速地發(fā)現(xiàn)手下的潛力，從而找到更多降低成本的方式。
人們?nèi)绻J(rèn)為自己是在超負(fù)荷工作，他們就很難相信自己能比現(xiàn)在具有效率。這是一個(gè)誤解。這些人也許已經(jīng)達(dá)到了最努力的程度，但那并不意味著是以最聰明的方式工作。
當(dāng)然，本文并不足以覆蓋所有適用于技術(shù)工人的所有人力資源管理技巧，只是想提醒大家我們?cè)撝匦驴紤]如何衡量、激勵(lì)、組織網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的梯隊(duì)。作為技術(shù)人員，我們的第一直覺是用一些新的軟件或硬件來解決問題，然而，這種思考方式只會(huì)將我們引入困境。
在這樣一個(gè)提倡緊縮開支的時(shí)代，成本控制幾乎縈繞于每個(gè)人的腦海中。說到底，組織是由人構(gòu)成的，工資是任何組織預(yù)算的主要部分。如果想降低成本，我們就必須讓員工更富有生產(chǎn)力。除了購買更多的技術(shù)設(shè)備外，能實(shí)現(xiàn)這一目的的辦法還有很多。
衡量
衡量，是促使我們改進(jìn)的有效手段。絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)工作者必須做的第一件事，就是要弄清楚他們到底在做些什么，以及他們做這些事情需要花費(fèi)多少時(shí)間。為了弄明白某個(gè)供貨商所提出的解決方案是否和價(jià)格相稱，我經(jīng)常詢問網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人，然而他們的答案很少令我滿意，他們根本不知道一周之內(nèi)需要花費(fèi)多少小時(shí)來解決網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用方面的問題，又需要花多少時(shí)間來給軟件升級(jí)。他們只能靠直覺來判斷勞動(dòng)力的價(jià)值。
這就說明了，為什么在降低公司技術(shù)成本時(shí)，我們首先要跟蹤每天所做的事情。銷售和制造業(yè)等行業(yè)能夠以單位時(shí)間的產(chǎn)出為基礎(chǔ)來衡量員工的表現(xiàn)，如果不以類似的方式來衡量，我們就無法有效地說明IT業(yè)的勞動(dòng)力成本。
激勵(lì)
人們不可能純粹依靠理智的公式來做出決定。
人不是機(jī)器，他們不可能純粹依靠理智的公式來做出決定。如果你想從他們身上獲取更多的價(jià)值，你就必須激勵(lì)他們。如果你正在裁員或者把同樣的工作量分配給更少的人來做，這一點(diǎn)尤其重要。
激勵(lì)人的方式有很多。錢是管用的招數(shù)，培訓(xùn)、高質(zhì)量的工作環(huán)境以及明確的目標(biāo)同樣重要。事實(shí)證明，表揚(yáng)也是十分有效的方式。遺憾的是，許多技術(shù)員工每天面對(duì)的只有消極的壓力。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)建成的時(shí)候，沒有人說什么好話；可是一旦網(wǎng)絡(luò)癱瘓了，就等著瞧吧！
對(duì)于需要管理員工的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人來說，這個(gè)原則同樣適用。由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理人大多技術(shù)出身，缺少正式的商業(yè)培訓(xùn)，也沒有受過很好地管理。因此，他們甚至缺乏最基礎(chǔ)的員工管理技巧：他們不會(huì)有意識(shí)地表揚(yáng)手下，或者鼓勵(lì)地拍拍手下的肩膀。因?yàn)闆]有學(xué)會(huì)激勵(lì)員工，通常來說，他們無法讓每個(gè)IT人員發(fā)揮出自己最大的潛能。
分工
分工戰(zhàn)略是否使用得當(dāng)，對(duì)于技術(shù)部門的生產(chǎn)力也至關(guān)重要。由于地理因素或公司間的兼并，許多IT員工的技術(shù)和分工往往重疊交叉。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果只有一個(gè)：工資被大量分發(fā)給員工，產(chǎn)生的效益卻頗為低下。
另外，對(duì)員工的能力缺乏了解，也使得我們難以決定，一件事情是該通過資源外包的形式去解決，還是把它交給手下直接完成。我經(jīng)常看見高級(jí)技術(shù)人員出于慣性去做一些低層次的工作，而一些管理有術(shù)的人卻能迅速地發(fā)現(xiàn)手下的潛力，從而找到更多降低成本的方式。
人們?nèi)绻J(rèn)為自己是在超負(fù)荷工作，他們就很難相信自己能比現(xiàn)在具有效率。這是一個(gè)誤解。這些人也許已經(jīng)達(dá)到了最努力的程度，但那并不意味著是以最聰明的方式工作。
當(dāng)然，本文并不足以覆蓋所有適用于技術(shù)工人的所有人力資源管理技巧，只是想提醒大家我們?cè)撝匦驴紤]如何衡量、激勵(lì)、組織網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的梯隊(duì)。作為技術(shù)人員，我們的第一直覺是用一些新的軟件或硬件來解決問題，然而，這種思考方式只會(huì)將我們引入困境。
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