從財務會計學角度把原材料、勞動力、費用等稱為顯性成本，但是，從現代經濟學和現代 管理學更加開闊的視野來分析企業成本，就會發現許多成本尚未被管理者重視，如權威失靈 成本、信息失真成本、影響力成本等，相對于顯性成本來說，這些成本隱蔽性大，難以避免 、不易量化，經濟學上稱為隱性成本。

　　一。決策者權威失靈成本

　　1.權威失靈成本涵義。我們知道，企業是一種經濟組織。這種經濟組織存在和發展的前提 是 它實現以最小的投入而取得最大的收益。要實現這一目標，企業內部就必須具備高度地協 調性、統一性和計劃性。要做到這一點，就必須由高層決策者的意志來統一、協調和指揮整 個企業，也就是說，企業的高層決策者必須有權威。一個經營狀況良好的企業內部，權威必 然是健康有效的。但是，有時這種權威在企業里可能失靈，由此造成不同程度的混亂，給企 業帶來損失，甚至會使企業誤入困境。這種因權威失靈而增加的支出稱為權威失靈成本。

　　2.權威失靈成本的表現形式。一是企業的中層經理及中層以下的職員對于企業高層經理的 重大決策或長遠發展規劃采取陽奉陰違、敷衍塞責甚至抵制的態度。因為這些重大決策可能 與中層經理人員的利益有沖突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應 的對策。俗話說“縣官不如現管”、“上有政策，下有對策”，說的就是這個道理。二是在 企業內部各部門爭奪預算和爭奪投資。在大企業里，一個部門擁有員工多，占有可供支 配的資源多，則可能提高該部門的級別，可以設置較多的職位層級。因此，一些中層經理人 員會不顧企業的整體利益，拼命的爭奪資源，特別是在缺少強有力的投資預算時，很容易產 生過度投資傾向。如上海寶鋼集團在1996年由于某些分廠爭投資，企業內部膨脹，效益下降 ，集團領導采取果斷決策，包括財務管理電子化、裁員22%等一系列措施，1998年一躍成為 我國鋼鐵企業的龍頭。三是片面追求某些績效指標而不考慮總體效益。在大企業里企業領導 總是設計出一套內部考核指標來評價中下層經理人員，并據此進行獎懲。因此，完成企業領 導強調的指標，就成了中下層主管的目標。由于大企業內部各部門之間在經濟效益上和生產 流程上往往存在相互依存的關系，這時，中層經理人員之間往往存在攀比心理，可能影響企 業高層決策的貫徹執行。因此，企業領導對中下層經理人員的獎懲產生的激勵作用卻要大打 折扣，甚至會起到負效應。四是交易關系轉化成人際關系。市場交易處在獨立企業之間時， 兩者 之間是平等的競爭關系。而在企業內部不同部門之間的交易，如上道工序的半成品轉入下一 道工序，就是另外一種交易，特別是交易價格不是市場競爭中形成的價格，而是一種內部的 轉移價格。這種轉移價格無論采取什么定價方法，如指令性成本定價、指令性基礎定價等， 都可能包含有更多的人為因素，都可能引發某些中下層經理對企業高層領導的不滿，甚至產 生抵觸情緒，從而引發企業內部動力損失，增加組織費用。如上海客車制造公司就存在上下 道工序轉移價格不合理而造成上下意志不統一。

　　3.權威失靈成本形成的原因。權威失靈成本是一種隱性成本，它普遍存在于所有的企業。 也就是說，只要是企業，無論大小，無論中國還是外國，都毫不例外地存在，只不過在不同 的企業，其嚴重程度和表現形式有所不同罷了。這是由企業的本質屬性所決定的。

　　美國制度經濟學家康芒斯把社會上的交易行為分為三類：買賣交易、管理交易和限額交易 .其中買賣交易是市場上的交易，管理交易是企業內部的交易，限額交易是個人或企業與政 府之間的交易。個人或企業在市場上做買賣交易時，要付出很高的交易費用。如獲取市場信 息、簽定契約、監督契約的執行等，都要支付成本。而當把市場上的買賣交易變為企業內部 的行為時，如把交易對方通過收購或兼并到企業里來，這樣就可以把買賣交易的費用節省下 來。但是，正如沒有免費的午餐一樣，企業并不是無代價的節省交易費用，這只是把買賣交 易變為管理交易，只是避免交易的本身，更確切的說，它改變了所要交易的本質。在市場交 易中，雙方分別作為獨立的主體進行平等交易，成本與收益分別由雙方獨立承擔。而在企業 內部的管理交易，則是上下級之間的管理與被管理關系，激勵機制總不如市場有力。有的經 濟學家指出，在企業內部，激勵機制是當代企業管理的核心問題。由于激勵機制不強，必然 造成企業上級對下級的指揮和約束不力。這就是權威失靈成本形成的第一個原因。

　　權威失靈成本形成的第二個原因是企業高層決策者作出的決策本身缺乏科學性，或是決策 有缺陷，或是某次或某幾次決策的失誤而失去信用。我們常聽說，某某領導或某某機構有威 信。威信有個因素構成，一是權威，二是信用，兩者密不可分，信用是權威的基礎，權威是 信用的升華。

　　權威失靈成本形成的第三個原因是信息失真。具體闡述可閱本文第二段。

　　4.降低權威失靈成本的途徑。首先，強化企業內部的約束-激勵機制。我們知道，在企 業內部，只有處理好“權、責、利”三者的關系，事情才能辦得好。在這方面，許多國外的 跨國公司里，企業工作流程的各個環節之間都能很好地銜接，因為工作的標準、責任權力和 利益等都規定得清清楚楚、明明白白，哪個環節出了問題，都有人負責；哪個環節工作做得 好，都能得到肯定和表揚，從而把推諉扯皮的現象減少到最低限度，公司最高決策者的意志 自然就能得以貫徹執行。如日本豐田汽車公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上 一 道工序的顧客，上道必須對下道負責。其次，要加強決策的科學性。80年代，AT 費300萬美元的巨資聘請世界上著名咨詢機構為其做發展戰略策劃。咨詢機構調查研究后， 提 出了調整產品結構，即通信產品和計算機產品兩翼齊進的咨詢意見。AT 把通信產品的比例從80%降到42%，而把計算機產品的比例從16%提升到44%；朗訊公司從AT 分離出來，產品結構調整以后，事業得到了飛速發展。再者，企業高層決策者應當通過各種 渠道，把其意圖和意志讓中層經理乃至每個員工都知曉。如惠普公司CEO（首席執行官）親自 為公司中層經理人員講課，使中層領導了解公司的發展目標，明白最高決策者的意圖，再由 中層領導將其傳達給公司每個員工。這樣公司中層經理人員乃至每個員工都能在思想上與高 層決策者取得溝通，在行動上保持協調和統一。

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