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從聯想分拆看中國企業管理官僚成本的無奈
在西方，多元化經營在六七十年代曾經風行一時，但是自八十年代以來，這一浪潮發生逆轉，越來越多的企業選擇了回歸主業的道路。與此同時，我們在一些新興市場中卻看到了相反的趨勢，尤其值得關注的是，聯想、海爾和TCL等中國知名企業先后走上了多元化之路。從這一區別中似乎可以看出中國企業成長中的一些特殊問題。
令人疑惑的聯想分拆
從戰略管理的角度來說，多元化經營的根本原因在于獲取協同效應（Synergy），即1＋1＞2的效應。相關多元化（包括縱向一體化）所產生的協同效應主要來自于核心能力的輸送與資源的共享。非相關多元化則由于缺乏協同效應，不能增加公司的價值（即1＋1≤2）。
從這一理論出發，聯想的分拆是令人疑惑的。與其他很多IT企業不同，聯想走的是“貿工技”之路，它從給國外品牌電腦做代理開始，積累資金和經驗，然后進入生產領域，推出自己的品牌電腦，最后向核心技術發展，逐步逼近世界先進水平。“貿工技”并非僅以“貿”完成資金積累，重要的是聯想從“貿”學到了營銷和管理的知識。分拆以前，聯想的自有品牌和分銷代理構成了其兩大核心業務。從歷史發展來看，這兩大業務在知識、信息、人力等方面的資源都具有高度的共享性，看似一個近乎完善的組合，很好地發揮了協同效應。
然而，在2000年，聯想實施了有史以來最大規模的戰略調整，即以上述兩部分核心業務為基礎進行拆分，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。根據香港聯交所的有關規定，聯想的分拆上市意味著從法律上限制了兩家公司在信息、資金、人力等方面的共享，從而使得這兩家公司無法繼續發揮協同效應。聯想為什么這么做？聯想的這一戰略舉措是否有其深層次的理論依據？對于中國的企業來說，這樣做又是否具有普遍意義？
協同效應vs.官僚成本
企業在進入相關的產品領域時，可以利用協同效應來樹立自己的競爭優勢。然而，企業規模的擴大也帶來了與此相關的一系列問題，如管理層次增加，需要處理的信息量過大，戰略決策遲緩，企業內部交易使得經理人對市場機制變得遲鈍，等等。這些大企業病使得企業不僅不能通過協同效應來降低成本、節省支出，反倒會導致企業內部的交易成本上升，甚至屏蔽許多嚴重的管理問題。這就是通常所說的“官僚成本”。企業發展的極限往往就取決于在什么規模上官僚成本會超過協同效應帶來的利益。
要指出的是，非相關多元化固然不能取得協同效應，但卻在很大程度上避免了為取得協同效應所帶來的官僚成本。這是由于實行非相關多元化的企業中，各個事業部相對獨立，事業部之間沒有內部交易，總部也不需發揮協同功能。因此，聯想的分拆（等于是把相關的產業變成了不相關）似乎可以解釋成官僚成本開始超過協同效應后的戰略舉措。然而這一舉措多少給人一種“自廢武功”的感覺，因為這等于是宣示，控制官僚成本只能以犧牲協同效應為代價。在正式分拆之前的2000年，聯想的年收入為284億元，折合成美元不過35億左右。作為中國IT行業的領袖，作為民族品牌的代言人，聯想在這樣的規模上已經需要通過分拆才能解決不斷上升的官僚成本的問題，這從一個側面反映了中國企業在管理官僚成本的問題上顯得無可奈何。根據《財富》雜志，全球500強的最后一名，即提供多元化服務的索迪斯公司，其年度營業額也達到110多億美元。由此看來，中國企業要真正“做大”，還有很漫長的路要走，中國企業家更是任重道遠。
協同優勢vs.激勵機制
相關多元化在產生協同效應的同時，還給企業造成了另一個管理控制上的問題。
由于資源的共享，如銷售渠道和品牌的共用、技術的傳輸、人力的借調、資金的內部調撥等等，公司總部按照管理會計的原則未必能準確鎖定每一項資源的價值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。這樣公司總部就難以對每一個事業部門對公司價值的貢獻做出精確的判斷，也造成事業部門之間的權責不清。由此產生的后果是公司無法在事業部層次上設置適當的激勵機制，經理人員的進取心受到限制。本來產權制度的不完善已經導致了中國企業在公司層次上缺乏有效的激勵機制，現在則更在事業部層次上產生問題。
從這個角度來看，神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由于神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。聯想控股雖然保持了絕對控股的地位，分拆所帶來的對于國有股權的稀釋效應卻也是顯而易見的。這是繼1994年聯想獲得35％的分紅權、香港聯想上市、1997年中港聯想整合，以及1999年35％的分紅權明確為股權之后，聯想在民營化和解決產權制度的道路上走出的又一步。值得關注的是，當國際大企業把協同效應這樣的戰略概念當作取得競爭優勢的重要手段時，我們的企業領袖卻不得不停留在處理結構性和制度性問題上，甚至為此而放棄已有的協同優勢。
最后，回到前面關于中國企業難以做大的話題上，聯想的分拆尚未從管理的角度上根本解決問題。我們現在已經看到聯想和神州數碼開始走上了各自的多元化之路。在什么樣的規模上這兩個實體會再遇到分拆前的聯想所面臨的老問題？中國的企業究竟能不能靠創造價值，而非制造規模來“做大”？這是我們必須認真思考的問題。
令人疑惑的聯想分拆
從戰略管理的角度來說，多元化經營的根本原因在于獲取協同效應（Synergy），即1＋1＞2的效應。相關多元化（包括縱向一體化）所產生的協同效應主要來自于核心能力的輸送與資源的共享。非相關多元化則由于缺乏協同效應，不能增加公司的價值（即1＋1≤2）。
從這一理論出發，聯想的分拆是令人疑惑的。與其他很多IT企業不同，聯想走的是“貿工技”之路，它從給國外品牌電腦做代理開始，積累資金和經驗，然后進入生產領域，推出自己的品牌電腦，最后向核心技術發展，逐步逼近世界先進水平。“貿工技”并非僅以“貿”完成資金積累，重要的是聯想從“貿”學到了營銷和管理的知識。分拆以前，聯想的自有品牌和分銷代理構成了其兩大核心業務。從歷史發展來看，這兩大業務在知識、信息、人力等方面的資源都具有高度的共享性，看似一個近乎完善的組合，很好地發揮了協同效應。
然而，在2000年，聯想實施了有史以來最大規模的戰略調整，即以上述兩部分核心業務為基礎進行拆分，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。根據香港聯交所的有關規定，聯想的分拆上市意味著從法律上限制了兩家公司在信息、資金、人力等方面的共享，從而使得這兩家公司無法繼續發揮協同效應。聯想為什么這么做？聯想的這一戰略舉措是否有其深層次的理論依據？對于中國的企業來說，這樣做又是否具有普遍意義？
協同效應vs.官僚成本
企業在進入相關的產品領域時，可以利用協同效應來樹立自己的競爭優勢。然而，企業規模的擴大也帶來了與此相關的一系列問題，如管理層次增加，需要處理的信息量過大，戰略決策遲緩，企業內部交易使得經理人對市場機制變得遲鈍，等等。這些大企業病使得企業不僅不能通過協同效應來降低成本、節省支出，反倒會導致企業內部的交易成本上升，甚至屏蔽許多嚴重的管理問題。這就是通常所說的“官僚成本”。企業發展的極限往往就取決于在什么規模上官僚成本會超過協同效應帶來的利益。
要指出的是，非相關多元化固然不能取得協同效應，但卻在很大程度上避免了為取得協同效應所帶來的官僚成本。這是由于實行非相關多元化的企業中，各個事業部相對獨立，事業部之間沒有內部交易，總部也不需發揮協同功能。因此，聯想的分拆（等于是把相關的產業變成了不相關）似乎可以解釋成官僚成本開始超過協同效應后的戰略舉措。然而這一舉措多少給人一種“自廢武功”的感覺，因為這等于是宣示，控制官僚成本只能以犧牲協同效應為代價。在正式分拆之前的2000年，聯想的年收入為284億元，折合成美元不過35億左右。作為中國IT行業的領袖，作為民族品牌的代言人，聯想在這樣的規模上已經需要通過分拆才能解決不斷上升的官僚成本的問題，這從一個側面反映了中國企業在管理官僚成本的問題上顯得無可奈何。根據《財富》雜志，全球500強的最后一名，即提供多元化服務的索迪斯公司，其年度營業額也達到110多億美元。由此看來，中國企業要真正“做大”，還有很漫長的路要走，中國企業家更是任重道遠。
協同優勢vs.激勵機制
相關多元化在產生協同效應的同時，還給企業造成了另一個管理控制上的問題。
由于資源的共享，如銷售渠道和品牌的共用、技術的傳輸、人力的借調、資金的內部調撥等等，公司總部按照管理會計的原則未必能準確鎖定每一項資源的價值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。這樣公司總部就難以對每一個事業部門對公司價值的貢獻做出精確的判斷，也造成事業部門之間的權責不清。由此產生的后果是公司無法在事業部層次上設置適當的激勵機制，經理人員的進取心受到限制。本來產權制度的不完善已經導致了中國企業在公司層次上缺乏有效的激勵機制，現在則更在事業部層次上產生問題。
從這個角度來看，神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由于神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。聯想控股雖然保持了絕對控股的地位，分拆所帶來的對于國有股權的稀釋效應卻也是顯而易見的。這是繼1994年聯想獲得35％的分紅權、香港聯想上市、1997年中港聯想整合，以及1999年35％的分紅權明確為股權之后，聯想在民營化和解決產權制度的道路上走出的又一步。值得關注的是，當國際大企業把協同效應這樣的戰略概念當作取得競爭優勢的重要手段時，我們的企業領袖卻不得不停留在處理結構性和制度性問題上，甚至為此而放棄已有的協同優勢。
最后，回到前面關于中國企業難以做大的話題上，聯想的分拆尚未從管理的角度上根本解決問題。我們現在已經看到聯想和神州數碼開始走上了各自的多元化之路。在什么樣的規模上這兩個實體會再遇到分拆前的聯想所面臨的老問題？中國的企業究竟能不能靠創造價值，而非制造規模來“做大”？這是我們必須認真思考的問題。
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