一、日本成本管理的顯著特征

　　日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn)：

　　1.日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，成本計(jì)劃人員開(kāi)始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的成本。

　　以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車(chē)公司做了8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說(shuō)：“這只是成本核算戰(zhàn)役的開(kāi)始”，這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間的緊張談判過(guò)程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

　　日本公司的這種作法與歐美國(guó)家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文。羅尼克說(shuō)：“美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開(kāi)始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙”，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門(mén)將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。倘若成本過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門(mén)重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利潤(rùn)的條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)口的關(guān)鍵因素。

　　羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來(lái)，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓。庫(kù)帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣(mài)出該項(xiàng)產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。

　　實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

　　同其它大多數(shù)汽車(chē)制造商一樣，五十鈴汽車(chē)公司以對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車(chē)部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車(chē)部件制定出目標(biāo)成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來(lái)訪者，“這就是我們用來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的方法，……我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種‘拆卸法’，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本”。最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品中的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如，五十鈴的汽車(chē)駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。

　　美國(guó)公司，尤其是汽車(chē)工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來(lái)研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本。

　　日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

　　日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門(mén)，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

　　2.采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來(lái)講，日本公司的雇主們一開(kāi)始就使其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)量；從外部購(gòu)進(jìn)的零部件由于不合格而廢棄的比重等。

　　明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問(wèn)題提出正確的答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品？是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品？某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)進(jìn)較為合算？西文典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無(wú)利可圖，也許恰恰相反。

　　羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。圣薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見(jiàn)的，由于那種看起來(lái)相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了它們的東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占用了本來(lái)應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成材一上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　二、日本成本管理的成功之本

　　從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用成本進(jìn)行成本管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻在不相同，也就是說(shuō)，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素：

　　1.企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車(chē)公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2-3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。

　　2.以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看嚴(yán)寒高深莫測(cè)的投資收益率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

　　而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤(rùn)，甚至可以暫虧本經(jīng)營(yíng)。

　　以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說(shuō)，“日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。”

　　再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的專家開(kāi)辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見(jiàn)，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所謂的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年輕較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說(shuō)公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴究乘芤员炯瘓F(tuán)利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒(méi)有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到50%.倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。

　　日本大公司為了在白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在項(xiàng)目投資評(píng)估方面，被美國(guó)公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)——投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱”角落里才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。

　　主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于1989年決定在泰國(guó)興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)劃部主任說(shuō)，“我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鰲頭。”為了在滾珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該公司在泰國(guó)投入了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

　　正如麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫(xiě)的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來(lái)利潤(rùn)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，至關(guān)重要的問(wèn)題是在本公司所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)贊地位？本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)？”為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略？日本公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國(guó)公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。

　　倘若剔除投資利潤(rùn)率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問(wèn)題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來(lái)說(shuō)是極為模糊的問(wèn)題，但這些問(wèn)題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。

　　日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。

　　討論：

　　①你認(rèn)為日本許多公司的成本管理在其它國(guó)家是不能使用？

　　②如果你是一個(gè)公司的主管，你將怎樣設(shè)計(jì)一套成本管理制度？