隨著信息社會的到來，特別是在政府實施的以信息化帶動工業化戰略的影響下，近一段時間以來，經常有關于某家企業持巨資上ERP的報道，投資從幾千萬甚至幾個億不等。但是，ERP在我國實施的實際情況，與企業上ERP的熱情的確形成了很大的反差。有報道說中國的ERP成功率不到30％，有的說低于10％，也有人干脆說是零；得出各自不同的結論可能與看問題的角度有關，但有一點不可否認，那就是ERP的實施的現狀確實不夠理想，這是不爭的事實。

　　ERP本身是非常好的一種管理理論與方法，是先進管理思想的濃縮與具體化，對于這一點是毫無疑問的，但就是這么一個非常好，又讓企業投入巨額資金的東西，卻為什么不能在企業的實踐中廣泛取得成功呢？

　　曾經有這么一個企業，企業的經營狀況挺好，為了提高自己管理水平與競爭力，決定投巨資上國際知名ERP廠商的系統，原計劃是用十八個月的時間完成，全部投入六千萬；但三十個月過去了，ERP只在局部得到應用，實際上是ERP系統與原有的系統并行使用。不但沒有提高總體效率，反而增加了工作量；如果繼續做，還需要時間和投入，如果不繼續做，已經完成的部分又不能很好地發揮作用。其實象這樣的例子，國內還有許多，之所以會這樣，是因為國內企業在上ERP時走入了一些誤區。

　　首先是認識上的誤區。企業把ERP看作是一個技術問題，為ERP而ERP，為信息化而信息化，把信息化本身作為企業要追求的最終目標。這種認識是非常錯誤的，ERP的本質不是技術問題，是先進管理理念與管理方法的高度濃縮，通過信息技術加以固化，信息技術只是實現管理理念的手段，從本質上來看ERP是一個管理問題。

　　管理既是科學又是藝術，這是人們對管理最基本的認識，管理的藝術性決定了管理理論不存在對與錯的問題，只有管理者應用的對與錯的問題。任何管理理論與方法都有其適用的條件，當條件發生變化后，與這種條件相對應的管理方法也就不適應了，所以，管理理論與方法只有是否適用管理實際的問題。可以這樣說，企業上ERP失敗了，不是ERP自身的問題，而是企業的管理者把ERP用錯了。

　　管理者不要把屬于自己的失誤，歸結為ERP的不足，以此來轉移視線。如果說ERP存在問題，不適合本企業的實際，或者是企業的管理者事后提出的其它種種理由；那么，企業的領導者又是怎樣做出上ERP這樣的決策，又是怎樣對實施過程進行計劃、組織和控制的呢！

　　其次是ERP選型上的誤區。現在做ERP的廠商太多了，所提供的功能模塊也比較豐富，的確讓企業的管理者難以做出決策；再加上我國企業的信息化工作起步較晚，應用水平不高，特別是很多企業的決策者對很多與信息技術有關的管理理論與技術比較陌生，給決策增加了難度。在這種情況下，企業很容易被ERP廠商牽著走，處于非常不利的被動地位。

　　在信息技術迅速發展的今天，有關信息與管理技術的洋文縮寫特別多；事實上叫什么對企業來說都無所謂，企業應更多地考慮企業的發展戰略與自身的實際情況。

　　企業的發展需要一個長遠的規劃，要有一個戰略做指導；企業上ERP要以企業的戰略為出發點和歸宿，是企業戰略實施的手段，為戰略目標的有效實現服務。企業上ERP又是一個過程，需要相當長的一段時間，所以，ERP要在企業戰略的框架內，制定自身的規劃，保證實施過程的相互銜接與技術上的兼容，減少重復投資，這就需要制定ERP實施的長遠規劃。

　　企業上ERP的實戰性非常強，無論多么豪華的ERP模塊組合，如果不能和企業的實際結合起來，不能被企業所充分利用，那么上這樣ERP的價值將大打折扣。企業首先要考慮自身通過整改，研究一下基礎管理和員工素質等影響ERP實施效果的因素，能夠提高到什么程度；要在充分考慮企業這一方面潛力的基礎上，對ERP的選型做出決策。

　　在有些情況下，經常會有人批評企業的信息化說平是如何低，既便做了一些信息化的工作，比如說企業會計電算化，檔案管理、人力資源管理等信息系統，都是“信息孤島”，需要升級，需要更高水平的信息系統；如果企業還沒有上信息系統，主張一步到位上ERP這樣的企業信息化的高端產品；但這種觀念是缺乏全面的客觀依據。如果所謂的“信息孤島”能夠很好地適應企業的實際，那又何必在意技術本身的水平問題。技術的先進與否在理論上的意義與在實踐中的意義有很大的不同，企業的信息化不可能完全跳過某些階段，一下就達到很高的水平，該走的路必須要走，該補的課必需補上。

　　單方面追求ERP功能的強大，對于企業來說是沒有意義的，這與人們購買家電多少有點相似之處。上個世紀九十年代初期，家用錄相機開始進入市場，當時市場上很多國外品牌機器的功能說明就是一本大書，要掌握起來非常麻煩，且絕大多數都用不著，后來消費者逐漸意識到了這個問題，企業也對產品的功能不斷改進，這樣不但減少了消費者的負擔，也使產品更好用。但是，ERP的選型又不能完全按照企業的現狀去做，要比現狀的水平略高，企業通過自身的努力應該能夠達到。

　　企業不能因為自身條件的不足而拒絕ERP，ERP廠商也不要抱著自己的產品孤芳自賞。企業要考慮ERP的需要，按照ERP的實施條件提高一下自身的總體水平，因為即使不上ERP，企業也需要發展和提高，所以，企業要以上ERP為契機，加強自身的管理。ERP廠商也要充分考慮企業的實際需要，使自己提供給客戶的產品能夠充分發揮作用，這樣ERP廠商才能將市場不斷做大，因為現代營銷理念要求要以客戶為中心，以顧客為導向。總之，雙方要相互適應，尋求最佳的結合點。

　　企業上ERP要在長期中規劃，要在短期中實施，長期規劃與短期實施要統一。

　　最后是對ERP的影響認識上的誤區。企業認為ERP帶給它們的是方便和高效，卻對所帶來的深層次的管理改革認識不夠。

　　任何時候企業管理的變革都要面對不同程度的風險與不確定性，所以企業管理變革的失敗也是一個不爭的事實。中外企業在戰略轉型、重組并購、文化變革、人事改革、組織結構調整、營銷渠道整合等方面都有很多失敗的案例；上ERP對企業來說也是一次重大的管理變革，所以，從這一點來看，ERP的出現失敗的情況也是非常正常的。ERP是企業在逐步進入信息社會條件下的管理變革，信息社會企業管理變革也必然體現信息社會的特點，信息化環境下的“快”，是導致企業管理變革失敗案例增加的一個重要原因，這可以從每年世界500強排名的變化看出這一點。ERP作為當今時代企業管理變革的重要內容，其比較高的失敗率也是可以理解的。有人數“企業上ERP是找死，不上ERP是等死”，這句話的確從某一側面既反映了ERP實施的困境，也從深層上反映了信息社會企業管理變革的特點，這就是說企業的必需要變革，變革又要面對很大的風險。

　　上ERP是企業管理的革命，不是當前管理活動的克隆。

　　那么，如何才能讓ERP擺脫目前的困境，走出誤區呢？這里應該考慮兩點：

　　第一，ERP組織實施結構的完善。當我們分析當前企業ERP的組織實施結構時，就會發現存在著明顯的缺陷，這就是缺乏獨立的咨詢公司的參與。企業上ERP，就是企業選擇ERP廠商，以ERP廠商為主導，由雙方共同完成。這種實施的組織結構就在很大程度上決定了ERP的失敗，這是因為，在ERP廠商主導下，ERP廠商沒有真正替企業著想的結構保障，這就是結構的缺陷，存在著道德風險問題；因此需要對ERP的組織實施結構進行完善。

　　ERP的實施，應該有獨立的咨詢公司的參與；盡管說到這一問題的時候，ERP廠商就會說自身也有管理咨詢部，有許多經驗豐富的資深管理咨詢專家為客戶提供咨詢服務，但這種咨詢服務是不獨立的，當企業的利益與ERP廠商的利益矛盾時，沒有充分的理由能夠保證企業的利益。作為ERP廠商的附屬部門，咨詢機構的咨詢意見難以排除自身整體利益的考慮；所以，咨詢機構的獨立性在ERP的實施中具有非同尋常的意義。就像會計師事務所提供的服務，其價值就在于客觀、準確和公正，如果讓企業自己提供這類數據資料，就很難讓投資者或其它利益相關單位信服。

　　ERP是企業管理的變革與創新，就應該現有管理咨詢公司對企業的需求進行研究，結合企業的發展戰略，提出ERP的總體目標與具體要求，制定出企業ERP的實施方案，并完成ERP實施前企業所必需進行的流程再造、基礎管理工作的規范與提高、員工的培訓等工作，然后由ERP廠商根據方案進行實施，如果因為技術的原因需要對方案進行調整，需要與咨詢公司協商，并得到企業認可后，才能進行。這樣，企業的ERP項目，由咨詢公司對ERP所要解決的問題，所要具備的功能，所要達到的目標等問題負責，ERP廠商對軟件等技術層面的問題負責，這樣做到職責分明，共同對企業負責。

　　第二，做好ERP的項目管理。ERP的實施周期比較長，投資數額大，涉及的范圍非常廣，因此ERP項目管理水平的高低，對ERP最終的實施結果具有重要影響。從已經搞過或正在搞ERP的企業的實際情況來看，多數ERP項目都存在非常嚴重的實施周期的拖延，有的企業ERP項目沒有結束就已經失敗，有的甚至還沒有實施就已經注定了要失敗。所以，做好ERP項目管理意義重大。

　　ERP既然是一種管理變革，首先必需有企業一把手的接受與認可；一把手是企業管理變革的天然發起人，就要直接分管ERP的工作。ERP項目的實施要有專門的項目管理機構，項目管理小組成員應該由企業、咨詢公司和ERP廠商三方的人員組成。企業要選好自己的ERP項目經理，這樣的人選需要有很高的綜合素質，對管理學知識、企業的現狀與未來的發展、信息技術等都要有系統認識，能夠在漫長的實施過程中，對項目能夠充分駕馭。

　　從國外ERP實施情況來看，企業支付給咨詢公司的費用一般要比支付給軟件廠商的費用高得多。這是因為在企業的ERP項目中，咨詢公司起著非常重要的作用。不要被ERP的表面形式所迷惑，不要一上來就談ERP技術層面的問題，最好從企業的源頭上來分析這一問題，讓ERP回歸到正常的軌道上運行。

　　我國企業的信息化應該說是處于起步階段，信息技術的發展又非常快，這就決定了我國企業的信息化工作不可能經歷曲折；問題的關鍵在于要不斷總結，提高認識，要把信息化的“學費”降到最低水平。