立公司簡介

    日立公司是由日本和福建省共同籌建的一家合資企業(yè)。2003年總產(chǎn)量達到9個億，在數(shù)字媒體的領(lǐng)域，擁有全球先進的研發(fā)技術(shù)和精湛的制造工藝和營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在2001年12月15號，世界著名的財經(jīng)日報上，獲得了IT產(chǎn)業(yè)世界最受尊敬精益公司排名的第5位，公司主要生產(chǎn)液晶投影儀 和等離子彩電。

    日立企業(yè)管理方面的問題

    日立要求制造業(yè)少浪費，繼承了日立優(yōu)秀的管理硬件。日立承辦的時間非常短。另外語言上的不同，還有中日文化上的區(qū)別，一些消費習慣的區(qū)別，導致業(yè)務(wù)的流程相當?shù)膹?fù)雜，原材料非常的大，信息的收集的速度慢，日立的管理上面臨了許多的問題。它的生產(chǎn)根據(jù)預(yù)測 ，而預(yù)測的總值錯誤，很難做出準確的預(yù)測，往往一個比較正確的預(yù)測可用性不高。比如如果可以預(yù)測到股票明天是漲是跌，那不就發(fā)財了嗎。還有生產(chǎn)的周期交貨非常急迫，供貨商交貨的日期難以控制。對制造現(xiàn)場生產(chǎn)的進度不是很明了，還有成本的計算不是很準確，缺乏一些必要的信息等等。

    日立的ERP選型

    為了解決這些問題，日立請了各個方面的專家，必須上ERP，而且采用國際化的ERP產(chǎn)品。日立ERP制定的一個需求的目標是必須繼承敏捷制造的管理理念，合理的配制，優(yōu)化工農(nóng)業(yè)，利用信息化的手段，達到物流信息流的統(tǒng)一，在ERP的選型上面，制定了一些標準。第一，要求國際級的產(chǎn)品，第二需要成熟的產(chǎn)品，應(yīng)用和技術(shù)方面的成熟。第三，公司品牌的形象要好，這意味著良好的服務(wù)和聲譽，選擇用友的過程中，日方的高層、新加坡日立和日本株式會社組織了考察，對國內(nèi)的ERP廠商的實力，并結(jié)合公司管理的實際進行考察。發(fā)現(xiàn)在使用的過程中，購買用友的試用版應(yīng)該可以滿足管理的需要。他進一步作了一個評估，由于日本的管理非常的嚴謹 ，他們覺得國內(nèi)的軟件達不到國際的標準，但是考察之后，他們說了6個字，用友軟件可以。這個可以指4個方面，即人性化，操作簡單，查詢方便，提高人員的素質(zhì) .比如查詢只有點哪個鍵就可以了，符合國際中國業(yè)務(wù)的準則。像中國的財務(wù)，這是國際上的軟件。中國的財務(wù)軟件，財務(wù)政策、稅務(wù)政策，其他國際化沒有辦法適應(yīng)這一點。他的效益性 ，性價比是非常高的 ，國外的ERP，動輒是幾百萬，第三的是用友的品牌比較響，用友有優(yōu)秀的產(chǎn)品和完美的售后服務(wù)。于是公司決定具體的實施ERP.

    日立ERP分步實施及其效果

    經(jīng)過專門認證之后，成立一個推進小組重新對業(yè)務(wù)的流程進行的擬定，確立了實施的議程。

    第一階段從財務(wù)管理開始。財務(wù)作為中國的管理部門，直接真實的反應(yīng)采購、生產(chǎn)、庫存的經(jīng)濟活動，而且領(lǐng)導做出的決定往往是從財務(wù)部門得來，所以財務(wù)部門成為ERP的領(lǐng)頭羊。

    第一階段的實施過后取得了一定的效果，一是減少收購的收集、處理 、分類分析所需要的工業(yè)量，提高了準確性 ，避免差錯。以前作手工帳0和9經(jīng)常的出錯，差幾分錢就要是翻總賬，翻明細賬，找到憑證。但是用了用友之后，這個錯誤是不可能存在，他保存的最后的報表是平衡的。第二查詢的方便，綜合的查詢，方便的分析匯總加強了財務(wù)的分析和成本的控制管理，為公司各級管理人員，提供了正確的數(shù)據(jù)，將簡單的財務(wù)系統(tǒng)的使用，從賬務(wù)方面，提高財務(wù)分析的控制，最后是提高了財務(wù)人員的素質(zhì)，培養(yǎng)了人才 ，為今后的推廣打下了基礎(chǔ)。

    第二階段，物流和生產(chǎn)的階段，經(jīng)過評估，公司提出下一步的實施措施，拓展到公司的整體的運用。當時隨著公司的運轉(zhuǎn)，不斷的完善，ERP的推廣被提上了日程，在銷售、庫存等部門實施，它的實施加強了庫存監(jiān)管的力度，縮短的采購的周期，減少了與采購部門存在的交叉和重復(fù)的工作。全面使用的計劃體系，加強了對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，加強了控制，強化了成本的意識。設(shè)計系統(tǒng)與ERP的系統(tǒng)的集成，快速的生產(chǎn)降低了沖擊。

    第三階段是全面應(yīng)用的階段，在03年的1月份，上了一個新臺階，我公司在全國30個地區(qū)設(shè)立了辦事處，對于全面運用ERP的要求是越來越迫切了。 比如訂單的完成，他要對訂單進行評審 ，他提出庫的申請，然后由總部下達出庫的指令。由于總部和分部分設(shè)兩地的，以前有2個辦法，通過EMS，但由于他的費用比較高是 22塊錢，所以不好。 還有一個他需要一天的時間，往返是5天的時間，這個市場的變化是非?？斓?，他是個不及時的返回，如果采用傳真的形勢，由于當時業(yè)務(wù)量大的，有時候傳真機不夠用，另外他只是一個復(fù)印件，很容易造假 ，于是鑒于這種情況，公司 決定把ERP在往下推進。

    經(jīng)過第三階段的實施，實現(xiàn)了怎么樣的結(jié)果？在一定的辦事處進行的審批，一分鐘完成50萬分訂單的銷售，去除了重復(fù)和交叉的工作，對于辦事處的監(jiān)管力度競價的加強，起了很大的作用?；旧厦恳惶熹N售的怎么樣？能夠及時的以最快的速度得到這個信息。

    ERP實施經(jīng)驗

    那么經(jīng)過我們3個階段的實施，我總結(jié)了一些經(jīng)驗 ，總共有7點，一個是決策者，二是推進負責人，三是推進小組，四是培訓，五是實施前進行的系統(tǒng)的分析，六是人員職責的合理化分工，七是需要循序漸進的推進ERP.其中決策者是一個關(guān)鍵。ERP在本質(zhì)上不是技術(shù)的問題而是管理的問題。并不是把以前的企業(yè)管理電子化 .這需要決策者有一個追求先進理念的精神，你的管理能不能跟上是關(guān)鍵，你不是管理不變，系統(tǒng)變了就是ERP.這需要業(yè)務(wù)開發(fā)環(huán)節(jié)把握好，這些環(huán)節(jié)都清楚了問題就解決了。所以清晰是建立在十分了解的基礎(chǔ)上。第三是成立推進小組，成立推進小組有什么作用，他可以為企業(yè)導入正確的必要的理論基礎(chǔ)知識，對 ERP項目進行可行性研究，提供分析報告，供決策者參考，對項目進行咨詢分析。ERP推進小組人員包括企業(yè)管理者代表，還有企業(yè)的管理部門，向財務(wù)部策劃部主要的領(lǐng)導、信息部的領(lǐng)導，或特殊的人員和管理的人員，一個是領(lǐng)導出席計算機業(yè)務(wù)的人，建議是要定期的召開例會 ，由總經(jīng)理檢查前期實施的情況，布置下一階段的工作。整個實施計劃能夠健康的推動進行。還有一個是培訓，管理層和執(zhí)行層進行培訓，了解實施ERP是為了什么，要怎么樣作，在實施前要進行系統(tǒng)的分析，對原有的工作進行分析歸納。存其精華，去其糟粕，使企業(yè)更規(guī)范化的進行。計算機是高效工具，他必須對業(yè)務(wù)進行凈化。 去除不合理的成分，因此技術(shù)是最好，人員的合理化分工。原有的大管理模式，經(jīng)常是沒有運行提成化的，計算機管理軟件存在大量的手工作業(yè)，不可避免存在交叉重復(fù)。但是在ERP的實施過程中，重新確立流程，制定權(quán)限的管理方案，免得發(fā)生推諉的狀況，最后實施ERP需要循序漸進，如果不考慮全部上，是盲目的上，建議結(jié)合原來的操作方式，并行一段時間，雖然并行會增加工作量，但這是必要的。而且應(yīng)該在實施前進行分析。所以說只有實際并行的過程中，才能發(fā)現(xiàn)今后實施有可能發(fā)生的問題。

    ERP工作的推進成功是一個復(fù)雜的工程，因此影響它實施的效果是方方面面的，但是要抓住主要矛盾，和矛盾的主要方面，這句話是人大的會議上某個人說得。ERP成功的因素是人不能培訓，軟硬件和數(shù)據(jù)，抓住這些因素是ERP實施的重要條件，其中人是最主要的，必須有機的協(xié)調(diào)好控制好這些因素，這是我個人的心得。我們大家一起努力把ERP工作進行到底。