編者按：企業(yè)實(shí)施ERP的目的是提升和解放生產(chǎn)力。但是，由于新技術(shù)發(fā)展中的不完善性，當(dāng)前企業(yè)實(shí)施ERP中的風(fēng)險(xiǎn)很大。相當(dāng)一批企業(yè)拿錢打了水瓢。這其中固然可能有多種原因，但，其中一個(gè)非常重要的問(wèn)題是沒(méi)有注意強(qiáng)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用。

    ERP在中國(guó)已經(jīng)實(shí)施了近20年。這期間，中國(guó)企業(yè)種種ERP的實(shí)踐，可以說(shuō)“無(wú)一成功”。應(yīng)用ERP的企業(yè)達(dá)2600多家，近80億元的投入打了水漂“。

    可惜，八十億元買來(lái)的教訓(xùn)并沒(méi)有引起人們的深思和警覺(jué)。

    自2002年的春天以來(lái)，中國(guó)的ERP市場(chǎng)又一次火了起來(lái)。

    剎時(shí)間，ERP似乎成了中國(guó)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中的一支強(qiáng)心劑；一根救命稻草；一種最時(shí)髦的招牌。

    在這種對(duì)新技術(shù)的燥熱中，許多人只講500百?gòu)?qiáng)中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓(xùn)。只宣揚(yáng)ERP體現(xiàn)的先進(jìn)管理理念，不介紹ERP實(shí)施中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，誤導(dǎo)了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進(jìn)入ERP仙境的真誠(chéng)愿望，傾其所有，上馬ERP.其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

    慘痛的現(xiàn)實(shí)告訴我們：必須研究配置核心技術(shù)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

    ERP的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下三方面：

    1、 從ERP自身看：存在著潛在不成熟風(fēng)險(xiǎn)

    軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。國(guó)際上，工業(yè)研究表明：ERP項(xiàng)目70%以上都不成功。成本平均超預(yù)算240％，調(diào)試時(shí)間普遍超計(jì)劃。經(jīng)過(guò)這些年的探索，ERP的成功范例開(kāi)始增多。但就整體而言。成功率依然只有三成多。七成的實(shí)施單位依然在交學(xué)費(fèi)。這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。

    這種不成熟性，突出表現(xiàn)在兩方面：

    其一：功能可用性不足

    軟件工程學(xué)告訴我們：任何軟件必須具有可用性。可是70%以上的ERP系統(tǒng)，沒(méi)有達(dá)到軟件商預(yù)定的可用目標(biāo)。

    福克斯。梅亞曾經(jīng)是美國(guó)最大的藥品分銷商之一，年?duì)I業(yè)收入超過(guò)50億美元。該公司投入了兩年半的時(shí)間和一億美元資金，上馬ERP，不但沒(méi)有使業(yè)務(wù)取得改進(jìn)，還帶來(lái)了信息處理上無(wú)盡的問(wèn)題，公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。

    當(dāng)前，國(guó)內(nèi)ERP功能先天不足的問(wèn)題更加突出。一些財(cái)務(wù)軟件和供銷存軟件，“一變臉”，就愣說(shuō)是ERP.根本沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)或管理流程進(jìn)行“過(guò)程控制”和“過(guò)程管理”的邏輯設(shè)計(jì)。甚或有的ERP的設(shè)計(jì)和編程人員還不懂得軟件工程學(xué)和ISO9000的過(guò)程控制理論，因此，推向市場(chǎng)的ERP軟件必然具有先天性的“營(yíng)養(yǎng)不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。

    其二：軟件自身缺陷過(guò)多

    按理說(shuō)，像ERP這樣的資源計(jì)劃管理軟件，必須經(jīng)過(guò)應(yīng)用考核和驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)。但是，我國(guó)尚沒(méi)有相應(yīng)的市場(chǎng)準(zhǔn)入前嚴(yán)格的質(zhì)量審查。因此，一些ERP軟件進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，就“胎里帶”了相當(dāng)多的不足和缺陷。例如，有的竟然沒(méi)有事務(wù)處理程序；再如，某ERP軟件，卻不能正常的處理應(yīng)收、應(yīng)付款。國(guó)外進(jìn)口的ERP軟件，不僅也有把酸棗說(shuō)成蜜桔的情況，更有的根本就沒(méi)有“先行付貨，銷后逐步結(jié)帳”這樣完全中國(guó)化的處理程序。企業(yè)買了這樣的軟件，只能成為無(wú)盡修改的實(shí)驗(yàn)廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。

    2、從運(yùn)行環(huán)境看：存在著運(yùn)行期風(fēng)險(xiǎn)

    ERP進(jìn)入運(yùn)行期，并不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的化解，而是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移和延續(xù)。無(wú)數(shù)鮮活的案例告訴我們：約一半左右的項(xiàng)目會(huì)在實(shí)施中流產(chǎn)或失敗。

    新產(chǎn)品在安裝使用中需要一個(gè)調(diào)試期。但調(diào)試周期過(guò)長(zhǎng)等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上，使生產(chǎn)和銷售過(guò)程成了實(shí)驗(yàn)和研發(fā)過(guò)程。這是任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法承受的。然而資料顯示：當(dāng)前，ERP軟件的平均調(diào)試周期在6－18個(gè)月。這樣長(zhǎng)的調(diào)試過(guò)程，已經(jīng)接近或超過(guò)了軟件的生產(chǎn)過(guò)程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。

    長(zhǎng)春市某汽配廠，年產(chǎn)值超過(guò)12億元。花了一年半時(shí)間，耗費(fèi)了近千萬(wàn)資金，引進(jìn)了ERP后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中。不但沒(méi)有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤(rùn)下降了39%.以至該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說(shuō)：“是ERP拖垮了我們”。

    德勤在對(duì)財(cái)富500強(qiáng)中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期。

    特別是：許多的ERP系統(tǒng)，需要在“二次開(kāi)發(fā)”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又進(jìn)行必要的、有限度的修改，修改后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，是很難的。

    企業(yè)中許多信息孤島，在和ERP集成時(shí)，也會(huì)發(fā)生很多接口上的困難。

    再加上，長(zhǎng)期以來(lái)，外國(guó)公司負(fù)責(zé)實(shí)施的員工，往往外語(yǔ)水平高，實(shí)施技能低。國(guó)內(nèi)公司的員工，多有較強(qiáng)的編程能力，管理整合能力又不足。這兩種傾向造成的ERP實(shí)施人員素質(zhì)缺失的情況，就更加無(wú)法去把握ERP項(xiàng)目的進(jìn)程。造成項(xiàng)目超期是在所難免的事情。

    3、 從實(shí)施主體看：存在著領(lǐng)導(dǎo)思想錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)

    在ERP實(shí)施中，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實(shí)，這樣的想法和作法都潛在了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

    企業(yè)是實(shí)施ERP項(xiàng)目的主體。必須在項(xiàng)目實(shí)施中處于主導(dǎo)的地位。真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度作用。可是，相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)大權(quán)旁落，只是簽字掏錢者。以至“項(xiàng)目方案無(wú)審定，項(xiàng)目進(jìn)度無(wú)要求，項(xiàng)目延期不過(guò)問(wèn)，項(xiàng)目超支無(wú)考評(píng)”。使ERP項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這種主體領(lǐng)導(dǎo)能力的不強(qiáng)，也是相當(dāng)一些企業(yè)ERP失敗的一個(gè)重要原因。

    其實(shí)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，一個(gè)重要變化：就是企業(yè)主體地位的轉(zhuǎn)變。廣大企業(yè)和企業(yè)家正由被動(dòng)消費(fèi)變成主動(dòng)消費(fèi)。正昂首闊步的成為信息消費(fèi)的主體。

    反應(yīng)這種變化的典型案例是奧克斯集團(tuán)。奧克斯在ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬(wàn)上馬ERP并一舉獲得成功。其秘密武器和基本經(jīng)驗(yàn)，就是信息化項(xiàng)目中的主體意識(shí)和主體的戰(zhàn)略定位。

    實(shí)踐告訴我們：企業(yè)上馬ERP的過(guò)程是在配置核心技術(shù)的過(guò)程。這期間，必然會(huì)出現(xiàn)某些不適應(yīng)性。只有調(diào)動(dòng)各種管理要素，運(yùn)用多種管理職能，不斷的調(diào)整這種不適應(yīng)性，創(chuàng)造一種積極的平衡，才能形成一種增量保障能力，保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施和落實(shí)。

    只有發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，才能提升整合管理能力

    鑒于前一段ERP發(fā)展中的大量問(wèn)題，我國(guó)已經(jīng)建立并實(shí)施了信息化項(xiàng)目監(jiān)理制。但從實(shí)踐看，效果并不理想。許多業(yè)主單位，對(duì)如何引進(jìn)監(jiān)理機(jī)制，怎樣發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，還很不明確。

    某些監(jiān)理公司，也還缺少可操作性的監(jiān)控手段和監(jiān)控能力。以至監(jiān)而不理，見(jiàn)而不問(wèn)，應(yīng)見(jiàn)而不見(jiàn)，應(yīng)理而不理的情況大量存在，經(jīng)常發(fā)生。特別是ERP項(xiàng)目實(shí)施中資金管理黑洞的問(wèn)題根本沒(méi)有得到有效的控制和解決。

    這一情況說(shuō)明；在進(jìn)行核心技術(shù)的配置的過(guò)程中，只加強(qiáng)過(guò)程控制而不進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管是不行的。必須在進(jìn)行過(guò)程控制的同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，形成一個(gè)多維管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技術(shù)的最佳效果，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    以最佳方式配置核心技術(shù)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度

    我們常說(shuō)：財(cái)務(wù)總監(jiān)要“明確而有效地控制每一項(xiàng)資金的運(yùn)用”。

    但是，怎么才能做到明確和有效呢？

    1、 要控制成本的隱性擴(kuò)張

    相當(dāng)多實(shí)施ERP的企業(yè)，成本處于隱性擴(kuò)張中，不斷遇到的問(wèn)題和對(duì)軟件不斷的修改形成了一個(gè)怪圈。使ERP項(xiàng)目成本形成一種無(wú)限膨脹的“無(wú)底洞”。拖得企業(yè)無(wú)法承受。

    這，除了軟件不成熟的無(wú)控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個(gè)重要原因，是一些軟件商預(yù)留了“獲利的偷手”。項(xiàng)目進(jìn)展到一半，上不去又下不來(lái)，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！

    其實(shí)，這是一個(gè)不攻自破的二難推理：要是ERP具有控制成本的先進(jìn)性，就應(yīng)該能對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制；要是ERP不能控制自己的實(shí)施成本，那就說(shuō)明ERP軟件不具有控制成本的功能。

    因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，要敢于用軟件本身的“事前計(jì)劃，事中控制，事后反饋”的原則進(jìn)行控制和管理，堵死上馬ERP工程成本隱性增長(zhǎng)的黑洞！

    2、 控制資金撥付的合理性

    控制項(xiàng)目中的資金撥付是財(cái)務(wù)總監(jiān)的一項(xiàng)重要職責(zé)。也是規(guī)避和減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)控制四個(gè)環(huán)節(jié)。

    1）預(yù)先撥付，要控制方案的完整性；

    定制開(kāi)發(fā)的ERP，一般軟件商都要求在合同簽訂后要預(yù)付一定的項(xiàng)目資金。財(cái)務(wù)總監(jiān)可以而且應(yīng)該審查項(xiàng)目實(shí)施方案的完整性。把好這個(gè)第一道關(guān)口。

    最近，IT168組織專家對(duì)25000個(gè)信息化方案進(jìn)行審查表明：50％的方案不具備方案的要件。很多方案只是一個(gè)軟件說(shuō)明書(shū)。方案中沒(méi)有實(shí)施計(jì)劃，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)安排。沒(méi)有監(jiān)理方對(duì)方案的審定意見(jiàn)書(shū)和方案商的修正補(bǔ)充方案。在沒(méi)有項(xiàng)目要件的情況下，撥付資金勢(shì)必存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

    2）中期撥款要控制進(jìn)度的符合性；

    就國(guó)內(nèi)情況而言，一般有中期付款的約定。

    中期監(jiān)控制的重點(diǎn)是：

    * 項(xiàng)目進(jìn)度和計(jì)劃的符合性；* 相互關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)之間的符合性。

    由于ERP項(xiàng)目進(jìn)度的伸縮性是很大的。相當(dāng)一些財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)踐中往往感到不好辦。其實(shí)，這里只要抓住三個(gè)環(huán)節(jié)就行了：

    第一：抓軟件商提交的進(jìn)度報(bào)告；第二：抓監(jiān)理人員監(jiān)控進(jìn)度的驗(yàn)證報(bào)告；第三：抓本單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的進(jìn)度確認(rèn)報(bào)告。

    三個(gè)報(bào)告之間應(yīng)該有一致性和關(guān)聯(lián)性。驗(yàn)證情況和三個(gè)報(bào)告應(yīng)該作為項(xiàng)目進(jìn)度的重要見(jiàn)證和依據(jù)。并應(yīng)按“受控”文件存檔備查。

    3）后期撥款應(yīng)控制項(xiàng)目的驗(yàn)證性和穩(wěn)定性；

    項(xiàng)目完工，實(shí)施方應(yīng)提交項(xiàng)目完工報(bào)告；監(jiān)理方應(yīng)提出完整的項(xiàng)目監(jiān)理報(bào)告；監(jiān)理報(bào)告中應(yīng)就項(xiàng)目的功能、安全穩(wěn)定情況進(jìn)行驗(yàn)證性使用情況的說(shuō)明。本公司應(yīng)提交項(xiàng)目試運(yùn)行的穩(wěn)定性運(yùn)行報(bào)告。驗(yàn)證不合格的不能進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

    4）控制重復(fù)計(jì)費(fèi)的可能性

    重復(fù)性計(jì)費(fèi)是一些不講商譽(yù)的軟件商多收費(fèi)的一種花花點(diǎn)子。也是造成ERP費(fèi)用高的重要原因。

    重復(fù)性計(jì)費(fèi)一般在四種情況下發(fā)生：

    * 混淆定型模塊功能和新增開(kāi)發(fā)功能的界限；* 多報(bào)二次開(kāi)發(fā)工作量；* 延長(zhǎng)調(diào)試周期；* 模糊應(yīng)該服務(wù)范圍和擴(kuò)展服務(wù)范圍的界限。

    只要財(cái)務(wù)總監(jiān)了解和把握了這些內(nèi)涵，就能把住資金流向的又一道關(guān)口。

    總之，財(cái)務(wù)總監(jiān)在ERP實(shí)施中的作用是非常重要的。只要我們不斷探索，就一定能為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)揮更大的作用