浙江亞太集團是國內唯一生產制動系統的國家汽車行業重點規劃發展企業，1979年以貸款9萬元起家，2000年總資產已達3.3億元，年銷售額3.76億元，年利潤3600萬元。近年來共獲國家、省、市級科技成果獎70多次，80多只產品榮獲國家級新產品及省優、部優、杭州市名牌產品稱號。企業經濟實力迅速增強，產品科技含量高，有廣泛的發展前景，已具備申報上市的基本條件，因而于2000年5月份組建浙江亞太機電股份有限公司，啟動上市步驟。第一階段為規劃實施步驟、論證方案；第二階段為增資擴股、優化結構，審計驗資，辦理營業執照；第三階段為整體改制、草擬章程、申請上市。經浙江省企業上市工作領導小組及蕭山市體改委批復，同意我公司整體變更為浙江亞太機電股份有限公司，并按證券法、公司法規定聘請中信證券公司進行上市輔導。

　　吸取前幾年有的公司上市做包裝，會計做假帳，上市后頭年盈、次年虧、三年停，嚴重損害中小投資者利益，最后也損害了公司本身利益的教訓，公司領導明確上市準備工作的指導思想，即以公司申報上市為契機，完善企業的法人治理結構，規范以財務管理為中心的各項管理工作，提高經營管理水平，使企業具備在市場經濟條件下的生存發展能力，迎接加入WTO的新挑戰。

　　一、慎重規劃拓展方向。精細管理投資項目

　　企業上市后必須使投資者有合理的投資回報，這些回報源于企業新增的投資項目及生產能力。因此，董事會首先研究企業的持續拓展問題，經過對市場信息的廣泛收集，組織專家多次論證，財務部門反復測算，董事會表決通過，將企業發展目標定位于壯大科技、拓展市場、提高質量三個方面，走高起點、大批量、專業化的路子，積極參與國際競爭，通過加大技改力度，提高產品檔次，拓寬投資渠道等措施，力爭國內市場在占有率28％的基礎上更上一層樓，國際市場在確保北美、澳大利亞的基礎上快速向西歐擴展。其次。重點確定實施上述擴展的技改投資項目，包括轎車制動系統的集成化開發與系統配套工程，與高校合作的ABS高技術產品開發工程，以及建立現代化產品檢測中心等項目。再次，為了防范風險，確保上述投資項目的預定效益，制定了“公司對外投資項目管理條例”，從項目確認、評估論證、財務監管、效益考核等方面作出詳細規定，分別對每項投資的每個步驟進行規范控制。

　　二、完善企業財務制度，規范財務行為

　　企業上市必須的條件之一，是公司在最近三年內無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載；上市之后，必須建立嚴格的內部控制制度，切實履行對投資者和監管機構的信息披露義務，通過招股說明書，上市公告書、定期報告（年、半年、季度）及臨時報告詳盡地披露可能對股票交易產生影響的重要信息，并接受監管部門及監事會的嚴格監督。這與亞太集團原先財務封閉運行的財務管理機制有極大的不同。為了適應這一改變，我們首先從1999年起經批準試行股份制企業會計制度，全面實施謹慎原則，計提“四項”準備金，把利潤基礎搞穩搞實，并規定公司各部門向外提供有關財務資料均須經財務部審核以統一口徑。其次，全面完善與修訂各項管理制度，如重點規范財務行為的“股份制企業會計核算制度”，“財務管理規則”，“固定資產管理制度”，“資金管理制度”，“借款和各項費用開支標準及審批程序”，“委托外加工管理準則”，“財務盤點制度”，“物資采購、驗收、入庫、領用管理辦法”等；規范產品質量控制、監督與責任追究的“質量管理辦法”；規范技術開發速度，產品更新換代及提高技術含量的“技術開發管理制度”；規范產品生產行為的各類“生產過程操作條例”等。這些條例的修改制訂，必須經過各級執行部門自下而上的廣泛討論，統一認識，具有群眾基礎；為了保證上述制度的貫徹，財務部門定期進行執行檢查，要求每月月初制訂執行方案，月中監督執行進展，月末檢查執行結果，由財務負責人把一個月執行過程中存在的困難，檢查中發現的問題，進行歸集后寫出書面報告，遞交管理決策層，由決策層決斷下一步的工作方向。

　　三、抓住三項重點管理，確保效益持續增長

　　一是建立物資采購監管體系，采取比質比價管理。物資采購價格是企業成本控制的關鍵。近年來，亞太公司實行大宗原材料比質比價采購投標制度，運用ISO9002質量認證的管理思想，在原有的物資采購管理的基礎上，建立了由《物資采購投標管理》、《物資采購價格管理》、《定點物資采購管理》和《采購人員業務評價管理》等辦法組成的物資管理體系。這個管理體系明確了采購工作程序和分承包方的選擇標準，以及對采購人員的業務行為和業績考核標準，規定所有物資的采購都必須要事先按審批權限請購核準；精選三家以上的供應商進行比價或經分析后議價；各類物資材料的領用，嚴格按生產計劃需要，實行限額核準制度；工具、設備損壞辦理以舊換新的領用手續，工藝技術革新所需材料按金額分別由廠長或主管技術副總核準。在具體實施中，我們對采購工作進行了逐筆審核，對不符合規定的行為及時開具“審核不合格報告”，責成審核單位分析原因，制定糾正措施，以確保采購過程符合規定要求。同時，對原材料供應單位按其供貨質量檢驗及是否按用量計劃適時供貨等標準劃分為A、B、C三類，由財務、采購、綜合等部門共同審定，對A類企業給予在資金不足時優先付款或按結算期提前付款的優惠，即與供貨方建立公平、公正的協作關系，又杜絕了人情進貨、人情付款的弊端。這一系列管理執行的結果，亞太公司2000年采購成本下降650萬元，比計劃采購成本下降7.3％。

　　二是強化銷售貨款收入控制。公司對國內市場按地區切塊由營銷人員分塊包干，并對推銷原有產品與新增產品、向原有客戶推銷與發展新客戶采用不同的計酬考核標準，以促進市場的拓展。對銷售款回收，規定每筆交易必須在三個月內收回全部貸款，否則不予計酬。費用全部實行相掛，從收入中抵減。這一銷售控制措施促使企業2000年銷售貨款的回收率高達103％。

　　三是實行高集權的財務運行機制。公司年初全面制訂增效節支方案，財務部門據此對各部門的資金占用進行限額控制，并對超出限額的部門提出限期壓縮目標。在日常控制中嚴格按預算執行，各項現金流量由財務部一個口子進出；禁止計劃外、超定額資金使用，并逐月進行考核、檢查、分析。這些管理措施都屬常規措施，但由于嚴格執法，使資金管理產生明顯的節支效益，2000年流動資金周轉由上年的2次加快為2.4次，在銷售擴大的前提下，資金占用額由上年的4200萬元降為3600萬元。

　　四、提高財會人員的綜合素質，加強會計監控

　　上市公司對財會人員在會計核算、內部控制、參與決策、信息披露等方面均提出了與鄉鎮企業完全不同的要求。為使財會人員能適應這一變化，亞太公司實施了一系列財會隊伍的整頓提高措施：一是與公司管理層全面學習上市公司有關法規的同時，組織全體財會人員學習上市公司管理制度及財會制度，學習成績作為定崗的基本條件之一。二是對原有的20名會計通過考試，競爭上崗。15名通過考試上崗的會計人員，非常珍惜競爭得來的工作崗位，工作態度和質量都上了一個臺階。三是調整充實會計機構負責人。根據新《會計法》規定，結合我公司會計隊伍現狀，明確規定會計機構負責人需要具備會計師以上的專業技術職稱，并有較高的政治、業務素質、政策水平和組織能力，據此原則重新聘任了各單位會計機構負責人，有6個所屬公司的財會人員進行了調整充實，為推進財務管理上臺階提供了保證。四是實行本位淘汰和定期換崗制。在總編制不變或壓縮的情況下，根據工作業績和工作態度淘汰不稱職的人員，并把新分配的大學生作為新生力量及時補充上來，輪崗期原則為3年。五是實行內部稽查。由財務部定期對各部門執行公司財務管理制度的情況及會計人員工作進行稽查，發現問題及時向董事會匯報處理，以強化全公司各層次的執法觀念。