企業(yè)集團財務集中控制的核心，是企業(yè)集團總部母公司對子公司的財務集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。

　　一、企業(yè)集團實施財務集中控制的條件

　　企業(yè)集團本身并不具備法人資格，它是多個法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來說，企業(yè)集團子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨立的社會化人格。而企業(yè)集團母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權(quán)（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團統(tǒng)一的目標、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團實施財務集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

　　二、企業(yè)集團實施財務集中控制的意義

　　在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團內(nèi)部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。企業(yè)集團實施財務集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

　　三、企業(yè)集團實施財務集中控制的方法

　　（一）明確企業(yè)集團各層面財務決策的權(quán)力和責任

　　實行企業(yè)集團財務的集中控制，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。母子公司財務的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。“集中控制”并非意味著一定要實行“集權(quán)”，而是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及四個不同層面上的決策主體或財務機構(gòu)母公司董事會——集團財務總部——財務結(jié)算中心或財務公司——子公司財務部。應明確規(guī)定各層面的財務權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

　　（二）實行財務總監(jiān)制度

　　對子公司財務人員的控制是企業(yè)集團總部母公司對子公司的財務控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)享有對子公司財務計劃制訂的參與權(quán)，財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務事項，財務總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。

　　（三）統(tǒng)一企業(yè)集團財務會計制度

　　為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。有條件的企業(yè)集團可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中管理母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　（四）建立集中的資金管理系統(tǒng)

　　資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財務管理的核心。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

　　1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)

　　對大中型企業(yè)集團而言，設立內(nèi)部銀行是集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

　　2、籌資管理系統(tǒng)

　　在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

　　3、投資控制系統(tǒng)

　　在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。

　　（五）規(guī)范企業(yè)集團的財務報告制度

　　企業(yè)集團的管理活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業(yè)集團而言，財務報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業(yè)集團要實現(xiàn)財務的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務信息質(zhì)量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財務信息報告組織程序等內(nèi)容。

　　（六）完善企業(yè)集團的內(nèi)部審計制度

　　內(nèi)部審計在企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立由集團母公司董事會直接領導的審計委員會來全面負責企業(yè)的內(nèi)部審計工作，監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性。具體方法包括：（1）加強企業(yè)集團整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設；（2）以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡；（3）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。