摘　要：從財務管理的角度，評價一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正的價值是什么？基于資產(chǎn)負債表和利潤表的事后會計核算已經(jīng)不能反映企業(yè)的真實價值，更值得關注的是企業(yè)的資金管理能力。資金需要管理，高校后勤實體實行集中式資金管理方式，即“對外交易集中化，內(nèi)部交易社會化”，重點突出“預算控制+流程控制+實時控制”的模式，有利于發(fā)揮單位整體的資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，防范財務、特別是資金風險。

　　關鍵詞：資金管理；集中式；措施

　　一、后勤實體實施集中式資金管理的必要性

　　現(xiàn)金和銀行存款等貨幣資金是單位資產(chǎn)的重要組成部分，是進行生產(chǎn)管理、服務經(jīng)營的基本條件，且貨幣資金具有較強的流動性，加強資金管理至關重要，而忽視資金管理直接導致企業(yè)倒閉的例子很多，如巨人、愛多等大型集團，雖然這些公司在技術、產(chǎn)品和服務市場上依然有競爭力，卻轟然倒下，因為它們都是在資金鏈上出了問題，這些大型的企業(yè)集團在追求規(guī)模的持續(xù)擴張和利潤的增長的同時，忽視了其背后的不斷擴大的資金缺口和債務規(guī)模，一旦遭到波折影響到資金流的平穩(wěn)運行，必然遭到沉重的打擊。

　　因此，從財務管理的角度，評價一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正的價值是什么？基于資產(chǎn)負債表和利潤表的事后會計核算已經(jīng)不能反映企業(yè)的真實價值，更值得關注的是企業(yè)的資金管理能力。從管理的角度，提高資金效益、改善資金結構、加強資金風險的監(jiān)管，給企業(yè)提供足以支撐其長遠發(fā)展的所需的充足、均衡的資金流將是關鍵。因此建立科學的資金管理體系，發(fā)揮單位整體的資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，防范財務、特別是資金風險，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)特別是企業(yè)集團的共識，紛紛采取結算中心等集中式的資金管理模式，并提供查支付、資金調(diào)控、理財服務等功能。

　　高校后勤實體作為一個相對獨立的會計主體，進行集中式資金管理具有現(xiàn)實意義。集中式資金管理的職能和作用如下：

　　進行合理、規(guī)范、快捷的資金集中管理，能獲得資金使用效益和效率最大化；能夠進行資金運營風險、市場風險和信用風險的防范和規(guī)避；利于構建資金管理平臺，支持企業(yè)內(nèi)外部電子商務的協(xié)同；構建信息管理平臺，支持面向未來的金融一體化的經(jīng)營模式；利于有效利用金融工具，開發(fā)和利用服務（客戶）關系為后勤實體的發(fā)展提供增值服務。

　　二、集中式資金管理的管理內(nèi)容

　　（一）經(jīng)營方面：對資金進行管理和控制。資金管理的規(guī)模效應是企業(yè)資金管理永恒的主題，收益最大是資金管理的核心，應科學合理的進行資金集中；但后勤實體的特點之一是后勤服務業(yè)務領域比較廣，在進行集中式管理之前，大多數(shù)學校的后勤部門資金管理比較分散，學校后勤所屬部門多頭開戶和資金體外循環(huán)普遍，致使產(chǎn)生大量的資金沉淀，造成資金的流動性較差，同時后勤實體的管理者所掌握的信息失靈，影響了對下屬部門的管理和控制力度，致使資金使用成本和運營成本逐年增高。

　　（二）融資方面：及時判斷和預測未來的資金余缺，組織資金籌集；綜合運用各種金融工具，降低資金成本，控制財務風險。

　　（三）投資方面：及時分析投資方向，控制風險因素的發(fā)生。

　　（四）管理方面：提升管理方法，轉(zhuǎn)變管理觀念，現(xiàn)代管理理論認為，資金需要管理，更需要服務，并隨著管理理念的轉(zhuǎn)變，對管理方法的科學性要求也隨之提高，尤其是在業(yè)務管理向數(shù)字化發(fā)展，數(shù)字化管理向知識化發(fā)展方面進行提高，從而帶動全面競爭力的提高。

　　三、結合實證案例，具體探討實體實施集中式資金管理的措施和實效

　　（一）實例

　　山東省某高等學校，自2001年3月份開始進行后勤社會化的改革，將原計劃經(jīng)濟體制下實行行政管理的總務處，改制為實行“小機關，多實體”的管理、運營模式，其中“機關”為后勤管理處，多實體指按服務職能而成立的飲食服務中心、校園管理服務中心、學生公寓管理服務中心、水電暖服務中心、運輸服務中心、幼教服務中心、通訊部、服裝廠和印刷廠計9個部門，按職能將上述部門劃分為三類：即飲食和幼教中心為公益型，校園、公寓和動力中心為管理服務型，其他為經(jīng)營型實體；改革方案賦予各部門較大的自主權，各中心、實體實行獨立核算，自負盈虧；同時按照財政、教育等行政部門的有關文件要求，學校在進行財務體制改革時，成立了校資金結算中心（隸屬學校財務處），除飲食和幼兒園仍保留獨立的財務機構和銀行帳號、并自行組織進行會計核算工作外，其余后勤各中心、實體均按學校的要求，在學校的資金結算中心開設了內(nèi)部結算帳戶，其財務核算工作都由財務處后勤財務代理中心承擔，模擬企業(yè)會計制度核算，這一模式一直運行了三年。2004年初，學校進一步深化后改革，成立了后勤產(chǎn)業(yè)服務集團，集團與學校形成了“甲乙方”關系，集團直接管理上述各服務中心、實體，并在集團內(nèi)組建了財務部，在財務管理方面實行“統(tǒng)一管理、集中核算，分級負責、民主理財”的原則，集團成立的財務部接管了財務處后勤財務代理中心的工作，實現(xiàn)對所有各中心、實體的資金實行了集中管理，按照“權力在系統(tǒng)中實現(xiàn)、資源在系統(tǒng)中運用、交易在系統(tǒng)中受控”的模式，對各中心的財務進行整合，實行集中管理、分帳套核算的模式，，在校資金結算中心只新開設了集團的一個結算帳戶，同時全部注銷了原各中心、實體在校資金結算中心開設的結算帳戶。

　　在實行集中管理之前，各中心對資金的管理和使用是分散的，由于學校按年度后勤預算對后勤實體進行服務收費的結算工作，而年度預算一般在每年的四、五月份才能按程序正式下達，加之后勤改革初期，后勤各中心、實體與學校沒有建立起規(guī)范的結算關系，致使校園、公寓、水電暖等管理服務型的中心，年初維持資金緊張，連工資都不能正常發(fā)放，使后勤職工的情緒有些低落，一定程度上也影響了后勤保障工作的質(zhì)量和效率，到預算下達后，資金結算、劃轉(zhuǎn)到位后，則有較多的沉淀，其他中心大致如此，即凡是收入來源以學校為標的的，資金周期性變化較大；而飲食等中心的資金因?qū)W生飯卡預存款等可形成資金來源，相對來說資金周轉(zhuǎn)有保障。在經(jīng)營型實體中通訊部與中國網(wǎng)通簽定協(xié)議，負責校園內(nèi)的電話代理業(yè)務，結算及時，有較多資金積累。

　　在實行集中管理之前，上述各中心有較大的自主權，成為“諸侯”，且由于分散管理，帳戶各自獨立，形成“信息孤島”，后勤管理處對各中心調(diào)控無力，資金不能調(diào)劑使用，有的中心在學校年度預算下達前，為發(fā)放工資等維持運轉(zhuǎn)，只能從學校資金結算中心辦理臨時貸款，按貸款協(xié)議規(guī)定，負擔貸款利息，又增加了管理成本。

　　集團成立后，集團財務部對各中心、實體在學校開設的結算帳戶進行清理，將剩余資金進行歸口劃轉(zhuǎn)到集團新設立的校內(nèi)結算帳戶內(nèi)，進行統(tǒng)一管理和使用；在管理方式上，實行“內(nèi)部銀行”制，按各中心、實體的資金余額分別記錄在集團為各中心、實體建立的核算戶內(nèi)，實行“對外交易集中化，內(nèi)部交易社會化”，財務部根據(jù)會計核算的需要，在各中心、實體的帳套中分別設置“現(xiàn)金”“銀行存款—財務處資金結算戶”和銀行存款—后勤集團結算戶，在收到集團外部單位的資金或需對外支付資金時，由集團財務部統(tǒng)一到學校結算中心辦理支付手續(xù)，財務處只在后勤集團結算戶內(nèi)記載，而后勤集團財務部則分別增減各中心、實體的“銀行存款一財務處結算戶”；集團所屬的部門之間因交易或勞務需進行結算時，不通過往來核算，直接實行內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)，即分別增減“銀行存款—后勤集團結算戶”。年末，再根據(jù)各單位的“銀行存款”總帳科目余額的數(shù)據(jù)，將“銀行存款—后勤集團結算戶”的余額調(diào)整為零，即全部調(diào)整為“銀行存款—財務處結算戶”，便于與財務處對帳和年結。

　　（二）對集中式資金管理措施的總結

　　初步成效實行集中式資金管理后，改變了原資金管理分散，單位多頭、重復開戶的局面，在資金規(guī)模不變的情況下，允許帳戶內(nèi)臨時透支，緩解了資金周轉(zhuǎn)的困難，提高了工作效率和宏觀的調(diào)控能力，利于領導決策，發(fā)揮集中資金辦大事的優(yōu)勢，保證了后勤工作的需要，降低了財務成本（利息支出）。

　　實施集中式管理一年多來，收效較大，不僅實現(xiàn)了對集團資金的全面管理，提高使用效率，降低資合成本，提供優(yōu)質(zhì)的服務，而且還能起到控制資金風險的目的，集團領導、各部門和學校財務都比較滿意，一方面保證了集團人工費的正常發(fā)放，為后勤保障工作提供了穩(wěn)定的資金保障，保證后勤工作的正常進行。同時，實行集中式的資金管理，做到資金的所有權、使用權、會計核算權和資金使用審批權不變，也調(diào)動了各單位理財?shù)姆e極性。

　　實現(xiàn)資金的集中化管理后，在日常工作中能夠?qū)崟r反映集團組織整體資金狀況，方便全面理財、決策；利于加強對下屬部門的監(jiān)管，提高資金使用效率；對外支付運作完全以各下屬部門的名義進行，保持業(yè)務、帳務完整性和獨立性；一站式完成后勤部門相互提供服務的資金結算，減少往來款項科目的運用，反映真實的資金狀況。

　　（三）改進措施和努力方向

　　要打破傳統(tǒng)的分散式管理模式，在整個集團內(nèi)實現(xiàn)資金集中管理。需要建立有效的組織來實現(xiàn)，具體說就是建立相關的組織，制定完善的制度，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，達到調(diào)劑余缺，提高結算效率，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，幫助提高運作效率，實現(xiàn)效益的最大化。重點突出“預算控制+流程控制+實時控制”的模式，即統(tǒng)一制定內(nèi)部結算標準和規(guī)則，規(guī)范資金業(yè)務的標準和流程；通過資金預算、備用金（信用額度）管理加強對下級單位的規(guī)模控制；通過具體業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務的控制。