越來越多的企業發現，在產品、價格乃至廣告同質化趨勢加劇的今天，單憑產品的獨立優勢贏得競爭已非常困難。正如整合營銷傳播理論創始人、美國西北大學教授Don Schultz指出：在產品同質化的背景下，唯有“渠道”和“傳播”能產生差異化的競爭優勢。銷售渠道已成為當今企業關注的重心，并日漸成為它們克敵制勝的武器。

　　營銷渠道是指產品從廠家到消費者之間流動的載體。對企業來說，營銷渠道的建立實現了一系列重要的經濟職能，包括產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等，拉近了生產者和消費者之間在時間與空間上的距離。

　　然而，中國企業的渠道管理現狀卻令人擔憂：渠道結構不合理，內部沖突現象大量存在，渠道管理成本上升、銷售機構臃腫而效率低下。這一切嚴重制約了企業的發展，削弱了它們的綜合競爭能力。本文通過對富士施樂（中國）有限公司、上海通用汽車有限公司和TCL集團3家企業的采訪，介紹它們如何構建和管理高效的營銷渠道系統。

　　富士施樂（中國）有限公司在渠道管理和創新方面，始終走在同行的前面。該公司強調渠道生態系統的建設，削減中間層次，并在行業中率先實施“共生營銷”策略，使之成為中國復印機市場的行業老大。上海通用汽車有限公司則是第一家將汽車品牌專賣店營銷模式引入中國，使產品認知度從1999年的14%躍升到 2001年的81%.至于中國本土的TCL集團，則經歷了從渠道廣種到精耕的漫漫征程，逐步建立并鞏固了其在中國家電行業的龍頭地位。

　　渠道瘦身，加強渠道效率

　　長期以來，中國企業一直沿用傳統的批發零售模式。這種金字塔式渠道的多層次框架降低了渠道的效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控不力，并且增加了營銷成本。

　　根據麥肯錫高層管理論叢的資料，分銷渠道成本通常占一個行業商品和服務零售價格的15%-40%.由此可見，通過改善分銷渠道，企業可以大大提高自己的競爭力和利潤率。

　　在上海通用推出第一輛別克的1999年，中國汽車市場上流行多層次營銷體系。這可能將一部分銷售風險轉移到分銷商身上，但銷售質量及服務難以監控，最終可能威脅到自身的形象。

　　上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區域分銷網絡，使上海通用成為中國汽車行業專賣店模式的先驅。

　　該公司市場營銷及規劃發展執行總監劉曰海認為，用品牌專賣店統一形象設計，是廠家品牌推廣的重要手段。廠家直接應對專賣店，擺脫了批發商和代理商等中間層次，使成本降低，對客戶響應速度更快，更容易控制。

　　對品牌專賣店各個環節統一的嚴格規程管理，保證了上海通用企業形象和產品品牌形象的一致性。“單是開發這樣一套運作程序手冊，就花了我們大半年時間，現在還在不斷完善。”營銷總監孫曉東指著手邊厚厚的一疊文件夾說。

　　然而，這種努力是值得的。上海通用通過別克品牌專賣店確立了企業和產品品牌形象之后，為后來的低端產品（如賽歐）的渠道拓展鋪設好了道路。企業已經建立起一個完善的營銷網絡，有能力充分應對后續各種車型的快速投放市場。

　　同時，多種產品分享同一個渠道，降低了單位產品的營銷成本，提高了企業整體競爭力。

　　為了確保渠道效率，迅速掌握消費者信息，提高品牌形象和服務質量，TCL也致力于建立自己的銷售網絡。然而，隨著產品向全國范圍鋪開，公司的銷售網絡越鋪越大，在高峰時期公司擁有多達1.2萬人的銷售隊伍。

　　可想而知，銷售的成本急升，而銷售渠道效率卻受到了嚴重的挑戰。1996年，公司開始了渠道的“精耕細作”，對各地區的人口和消費水平進行調查統計，將銷售指標和經銷商數量建立在科學的基礎之上，提高單位銷售量。

　　2000年，TCL進行了聲勢浩大的“渠道健身”運動，裁減分公司和分支機構數目，并將銷售中心下移，使公司能夠更好控制銷售終端。TCL還花費3億元人民幣的巨資，開發了企業資源規劃系統（ERP），營銷管理是其中重要模塊。有了該系統的支持，公司可以實時了解全國各地銷售狀況，并能根據數據做出快速決策，大大提升了渠道效率。公司總裁李東升總結說，TCL渠道網絡的核心資源是“人＋信息技術”。

　　建立防火墻，避免渠道沖突

　　在開發市場的初期，跨區串貨、低價競銷等非正當競爭是有生俱來的產物，廠家的態度和應對策略直接關系到渠道的質量。渠道沖突和串貨導致的直接后果是，互相殺價導致價格混亂，渠道體系遭受重創，最終是多敗俱傷。因此規避沖突、創建渠道之間的有序競爭是各廠家需要直面的問題。

　　富士施樂（中國）有限公司總裁張昆在接受采訪時，提出了“渠道生態系統”的概念。他認為，健康的渠道生態系統，需要具備扁平、高忠誠度等特點，而渠道之間有序競爭是健康的前提。

　　中國幅員遼闊，東西南北各地區差異巨大，廠家必須認真研究如何規范市場，盡量用管理體制將違規行為消滅于萌芽狀態，將內耗降至最低，并提升渠道成員的綜合素質。如果能做到這些，創建健康的渠道生態系統是遲早的事情。

　　為此，富士施樂從1999年開始，逐步規范內部的渠道網絡，按照地域層層分區，中間構筑“防火墻”，嚴禁互相串貨。公司專門的監管隊伍利用每臺機器的系列號進行跟蹤，對違章的經銷商實行嚴厲懲罰，有效杜絕了串貨的發生。

　　在渠道層次上，富士施樂拒絕和“托盤商”（即分銷商）打交道，尤其是那些被戲稱為“搬磚頭”沒有創造任何價值的渠道成員，削減了中間環節。

　　為了從源頭上扼殺跨渠道惡性競爭而導致的渠道沖突，上海通用在中國汽車行業率先采取了全國統一定價的分銷模式。在中國大陸任何銷售網點，上海通用的產品實行統一售價。即使在偏遠的新疆和西藏，價格也保持一致，盡管這意味著廠家將承擔更大的物流運輸成本。統一定價有利于在經銷商和客戶中建立規范的形象，成為品牌推廣的一部分。

　　強調契合，建立伙伴關系

　　渠道效率的高低，很大程度上取決于渠道成員對廠家的忠誠度。而不容忽視的情況是，中國本地的銷售渠道本身質量并不高：從國營體系轉過來的往往模式僵化；私營成分機智靈活，但經銷商很多是從小商店發展起來，沒有受過系統專業的培訓，自身的素質欠佳。如果他們在營銷水平和服務質量方面得不到改善，必然對品牌產生負面影響，從而損害廠家利益。

　　除了贏利政策之外，廠家和經銷商之間應建立共同的遠景，并為此而努力，使渠道成員獲得長久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態。

　　張昆認為，廠家選擇渠道伙伴的標準之一應該是公司目標與廠家的宏觀市場目標和價值觀一致。因此，廠家的渠道管理人員同時也應是一名咨詢員。他需要了解渠道伙伴的公司整體結構，并對此提出自己的改進意見。

　　富士施樂在對經銷商的支持方面，主要有以下幾點：一是界定經銷區域，最大限度保證了經銷商的利益；二是為渠道合作伙伴提供“造血機制”，即是張昆常掛在嘴邊的“授之以魚，不如授之以漁”：讓經銷商賺錢固然重要，但獲取贏利的能力才是根本。

　　傳統上的復印機只是簡單的復印工具，而如今卻集成了打印、傳真、程序控制等多項功能，對廠家和經銷商都是一大考驗。對一些專業機器來說，產品銷售已經突破了“如何操作”的范疇，必須了解程序開發和軟件使用等相關技能知識。以往習慣了“坐商”的散兵游勇，如今必須成為懂客戶需求、懂產品特點和系統知識的“正規部隊”，角色轉變的難度可想而知。

　　為此，富士施樂在培訓渠道成員、提升其整體素質方面，出臺了一系列舉措。首先是對各區的銷售代表進行“充電”，視其能力好壞決定是否留用。目前，公司正計劃將主管渠道的職能隊伍一分為二：負責日常業務和專業技術隊伍。后者由公司資深管理層和聘請的咨詢專家組成，成為一支特別的“特派隊伍”，對經銷商的專業技術、銷售能力、管理水平甚至財務分析能力進行全面的培訓和提升。公司還在湖南和寧波成立合作企業，以便更好地控制當地市場。

　　為了能找到適合的戰略伙伴，上海通用在選擇經銷商時，有一整套評估體系，強調經銷商的“先天基因”。營銷總監孫曉東說，和汽車一樣，廠家和經銷商彼此都需要一定時間“磨合”，但合作的好壞與經銷商自身的素質息息相關。

　　他們最看重經銷商的從業經驗和價值觀，而對其現有的經濟實力和規模方面的要求則相對靈活。上海通用強調以顧客為中心，經銷商必須要具備同樣的價值觀，今后的合作才會順利。所以他們在考察經銷商時，看中的是對方是否具備這樣的“基因”。

　　深圳標遠就是一個例子。當時該公司只有一個破爛倉庫，但公司領導人多年的從業背景和良好的服務意識，給孫曉東留下了深刻印象。在談論彼此合作時，很多方面不謀而合，使合作項目很快實施。“2001年該公司銷售了各型別克車1，000多輛，成為我們最優秀的經銷商之一。”孫對自己的選擇頗為滿意。

　　用發展的眼光看渠道

　　按照米蘭德的生命周期表，在產品導入期，新產品一般經由專業的渠道來銷售；在迅速成長期，銷售人員和銷售渠道就會被引入；成熟和衰退期，隨著增長緩慢下降，一些競爭者便會將其產品轉入低成本的渠道銷售，如大型綜合商場、郵購、網上商店應運而生。渠道也是隨著企業和產品的發展而不斷變化的，因此企業應根據產品生命周期來選擇適當的渠道組合。

　　電腦巨頭戴爾公司的在線直銷模式，曾被業屆視為新經濟時代渠道創新的典范。在線直銷使廠家擺脫了所有中間商的盤剝，而且節省了場地費用，并讓顧客參與其中，按需定制，對提升顧客忠誠度大有裨益。

　　但是，產品的直銷尤其是在線直銷并非總是靈丹妙藥。除了消費者自身固有的習慣之外，還受到產品價格、市場成熟度等因素的影響。TCL“億家家”網站和上海通用的 “百車通”網站，都能實現在線直銷，但目前的主要功能還是提供產品和服務的平臺，實際的成交量寥寥無幾。看來網上商場在中國還有很長的路要走。

　　渠道創新已成為競爭的重要籌碼。如果廠家進行橫向合作，兩個或多個企業通過分享對方的渠道資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的，這就是 “共生營銷”的概念。在日本，富士施樂和當地生產數字式一體化速印機的理想科學工業株式會社結成聯盟，彼此分享對方的銷售渠道，取得了不錯的效果。從今年開始，富士施樂（中國）公司已經和珠海理想科學工業有限公司結成聯盟，沿襲日本總公司的渠道共享策略。在數碼浪潮的沖擊下，富士施樂正考慮和知名的解決方案提供商合作，尤其在對大客戶的服務方面集成聯盟，共享銷售渠道資源。

　　關注渠道發展的新趨勢

　　在傳統渠道開始變革的同時，以江蘇蘇寧、北京國美和山東三聯等一批連鎖企業的崛起成為近期渠道成分的新亮點，尤其是蘇寧對廠家的注資、國美公開招標等“向廠家叫板”的現象，讓經濟學家驚嘆“商業資本已經重新抬頭”。

　　廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開渠道的所有中間環節，避免了渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現。

　　同時，廠家與經銷商合作也是一種風險共擔的間接渠道形式，通過預購或集中采購，或商業資本向產業資本的滲透，都體現為廠家與商家共同經營，最大限度利用各方的資源，是社會分工的必然結果。蘇寧集團副總裁孫衛國在談到這種合作時，毫不掩飾對商業資本美好前景的信心。他說，今后渠道的理想模式，將是廠家、物流服務商和零售商的組合，人們談論的將不是如何“建立渠道”而是如何“進入渠道”的話題。

　　富士施樂（中國）有限公司的副總裁徐德良非常看好專業零售連鎖店的發展前景。他說，成熟的零售企業有自己的商業品牌，而廠家有自己的產品品牌，前者在銷售方面有專業的優勢，廠家和他們的合作其實是一種外包。富士施樂在目前普通經銷商和專賣店的基礎上，下一步將考慮和一些行業的零售企業合作，將公司的產品，尤其是大眾型的中低端產品通過零售企業的渠道銷售。在美國，就有諸如Office Depot等辦公行業的大型零售企業占據了一定市場份額。

　　在選擇渠道外包的問題上，Don Schultz提醒廠家要謹慎行事。他認為，建立怎樣的營銷渠道取決于廠家和客戶之間的關系，最終的核心是為終端顧客提供服務。在把營銷外包給經銷商或零售商的同時，廠家自己必須重視和顧客直接接觸的機會，否則會是一場舍本逐末的危險游戲。