人員配置就是跨國公司基于自身發展中合作與控制的需要，在其實施全球戰略過程中對管理和技術人員的配置。具體來講，它涉及到跨國公司國外分支機構的外派人員與東道國人員管理的問題。

　　一、不同階段手段各異

　　國外學者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農的跨國企業產品周期理論得到學術界的普遍推崇。他認為根據貿易、投資狀況的區別，國際產品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的發展趨勢，他們還創造性地提出了國際企業經營的第四階段-全球經營階段。根據這種階段劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：

　　1、國內生產階段-生產導向

　　產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外代理商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。

　　2、國際化階段-市場導向

　　由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產手段和開拓國際市場成為企業突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

　　3、多國經營階段-價格導向

　　此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業經營中的重要性在下降。價格、生產成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現管理本土化的高潮，但并不是說沒必要繼續維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

　　4、全球經營階段-戰略導向

　　產品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區分當地市場的偏好和特定要求。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業的經營將同時在生產、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。

　　與此同時，管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續學習的環境。這時，跨國公司海外分支機構的高層經理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

　　在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經營階段與國際人力資源管理的關系。

　　Adler和Ghadar的模型從產品國際發展的角度將公司戰略和結構與人力資源管理聯系起來，從而給我們理解跨國公司海外經理人員的管理本土化發展提供了一個很好的視角。

　　二、人員配置的幾種模式

　　在不同的國際化經營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

　　1、第一種模式，母國化。

　　這一模式的特點是把跨國企業母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現實中許多企業選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經理或總會計師。特別是在企業國際化經營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

　　2、第二種模式，本土化。

　　這一模式的特點是任用東道國的人員管理當地的公司，以當地利益為前提，開發當地人才資源；總公司則由母國人員管理。

　　3、第三種模式，全球化。

　　人才資源開發與管理的決策主要從公司的全球利益出發，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內合理地利用自然資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經營的國際化，人才資源開發管理全球化是必然發展趨勢，同時相應地造就和涌現大批世界性管理人員。

　　一般來說，跨國公司會根據其發展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數跨國公司目前所處的階段，一般采取當地化模式；而階段IV則多采取全球化模式。跨國公司人員配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發利用東道國人員。

　　不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經營背景下化解其缺點，同時又充分體現其優勢的。

　　三、目前階段及人員配置特征

　　目前絕大多數的跨國企業都處于第III階段，即多國經營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發，還是從節約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經營階段的需要，也和東道國的市場環境及政治氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現出不同的特征。

　　1、從母國角度看，來自不同國家或地區的跨國公司在人員配置方面表現出很大的差異。

　　美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

　　美國公司國外分支機構的絕大多數高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家企業中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

　　2、從東道國角度看，設在發達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在發展中國家和地區的分部。

　　在斯堪的納維亞地區（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發達國家或地區，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區。其中，斯堪的納維亞地區東道國人員擔任總經理的比例明顯高于其他地區，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%.研究還表明，跨國公司設在亞洲的分支機構雇傭母國人員的比例最高，設在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構其次，而設在歐洲和美國的分支機構在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

　　3、從發展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

　　目前世界上的跨國企業發展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區別。現在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經營中，對當地市場的反映相當靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構，因而其經營重點必然存在地區的分類，從而體現出多國國內戰略，奉行這種戰略的行業包括飲料、餐飲業、服裝、食品和造紙等。這些行業中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經營的重點是在全球范圍內尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統一的大市場看待，在節點的安排下尋找最佳生產、銷售點，從而使整個行業獲得最大經濟利潤。處于此階段的行業一般有飛機制造業、化工、計算機、家用電器和汽車制造業等，其經理人員日益呈多國籍趨勢。

　　大部分全球階段的行業、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內戰略導向行業人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業。金融業管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業實施有效的控制，而當地市場知識的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務和管理服務業大量啟用東道國人員擔任管理職位。

　　4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

　　一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

　　同一級別的職位表現出來的本土化程度也不相同。根據Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數據，總經理職位由東道國人員擔任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監的比例為82.8%，擔任營銷總監的比例為89.9%，擔任人力總監的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當地的雇用法律和規章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當地市場為導向的。相對于前兩種職能，有關當地情況和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務總監和總經理所起的作用是同等重要的，所以財務總監的本土化比例相對較低。

　　四、目前狀況及其啟示

　　1998年，國內學者許羅丹教授等對具有代表性的地區-廣東省內的外商直接投資企業進行了一次較大規模的調查，調查內容涉及技術、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業的有效數據，其中281家是港、澳、臺投資企業（下稱華資企業），45家是歐盟企業，36家是日資企業，53家是美資企業。根據這項調查，我們可以總結出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

　　1、外派人員在外商投資企業總體雇員人數中所占比例相對于企業建立初期呈下降趨勢，其中美資企業甚至出現了外派人員絕對數量的減少。

　　2、中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

　　3、專業技術人員本土化比例相對于企業建立初期都明顯提高，其中美資企業甚至出現了外派技術人員絕對數量的減少。

　　4、日資在華企業嚴重依賴母國人員進行經營管理，美資企業則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業之間。

　　在全球化的今天，中國經濟日益與國際緊密接軌，我國企業不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業的跨國經營還處于國際化經營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業的國外分支機構急需一大批既懂經濟又懂技術，既懂貿易又懂工業的復合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強和完善經貿高等院校教育，增設能適應跨國經營的課程，提高經貿院校畢業生的適應能力。二是加強海外企業在職人員的培訓，進一步充實和更新他們的業務知識和外語水平，使其適應跨國經營的需要。

　　另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當地的我國海外留學人員和國外的高科技人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求、善于同當地政府和有關部門打交道，能力較強。

　　但應該引起注意的是，人才當地化策略可能引起成本增加。其原因在于：我國是人均國民收入最低的國家之一，外方人員的工資一般要大大高于國內人員，增加了勞動力成本。同時由于中外方員工收入差距懸殊，可能影響中方人員工作的安定。同時，人員當地化與我國所處的國際化經營階段的戰略目標不相符。

　　這說明了我們企業在跨國經營的過程中，應該在分析本公司經營狀況的基礎上，全面考慮來自本國和東道國的諸多因素，在成本與收益、優點與不足的比較中做出選擇。特別是在不同國度經營時，要充分考慮成本變動和政治局勢變動帶來的影響，把不同的策略結合起來，達到趨利避害的目的。