當高級經理們努力推動其組織回應電子商務的挑戰時，很多人正在犯一個基本的錯誤。毋庸置疑，其致力于籌劃和運作新型網絡組織的任務至關重要，不過，他們忽略了在非網業務及其環節上做變革，而這對網上業務也是必要的。結果，他們從未公開向影響核心業務的傳統思維挑戰。這種思想傾向，或明或暗，最終削弱網上的努力。

　　對于許多經營者而言，電子商務的組織挑戰有三重。不錯，他們必須建立新的電子商務組織。為了創立網上優勢，他們又得舉債經營傳統商業的核心資產，同時還需處理好這兩個目標之間不可避免的緊張狀態。

　　現存公司的傳統資產可以充當進入電子商務有價值的跳板，例如許多網上業務通過對牢固的傳統客戶基礎的滲透，能夠從利用現有的銷售隊伍或營銷網絡中得益。經營者早已擁有了這些及其他有用的資產；而純網上業務者就不得不從頭建起了。

　　但是，這些潛在戰略優勢帶來一個組織中明顯不可克服的窘境：就是這些新興的網上業務能在短期內利用的經營資產，長遠上這些成就常常會毀壞。事實上，網上業務越有效地開發利用這些資產，也就越快使其過時。

　　面對這一窘境，大多數公司猶豫不決是自然的。他們不應該這樣。事實是對電子商務來說，經營者傳統資產的價值再也不會比現在更高了。當網絡業務成熟以及純網上業務者開始建立他們自己的品牌和客戶關系時，這一價值僅隨時間而遞減。公司在其仍擁有最大價值時，務必快速行動開發利用其現有資產。

　　經理們至少可以做四件事。

　　樹立緊迫感

　　考慮到速度的重要性，迫切需要在網上和非網上組織建立對公司電子商務戰略的緊迫感。高級管理層傳遞著關鍵的信號。例如，韋爾奇（Jack Welch）在通用電氣每一業務單元制定一個“破壞你的商業網站”的計劃，關注快速行動以發展和執行電子商務戰略的組織需求，這一簡明行動已經作出了很大的貢獻。一個媒體公司的口號就是“我們正假想著最糟糕的惡夢——然后再使之成為可能”。

　　另一有效的行動就是讓電子商務計劃的負責人向有權力的高級經理負責——也許甚至是直接向首席執行官報告。一條好的經驗法則就是“級別加二法則”——換言之，建立至少比一般期望高兩級的隸屬關系。抬高隸屬關系既能彰顯公司電子商務戰略的重要性，又能使電子商務計劃的領導者在其遭遇主流組織的阻礙時求助有門。

　　吸收外部觀點——并堅持下去

　　挑戰傳統思維方式的另一有效辦法就是從公司外部納入對業務的新觀點。例如涉及到為網上計劃配備人員時，越來越多現存公司在重要領導崗位上雇用外界人士。我們調查的《財富》100強公司中，大約50%已為其電子商務工作從外界延聘領導者。在大多數的公司中，電子商務總雇員中多達90%來自外界，而且公司也逐漸吸納組織之外的人——例如風險資本家，或者來自于重要消費者團體的代表 ——進入其電子商務工作的董事會。

　　如果對商務的新看法只造成核心業務排斥向網絡的轉移，也就沒有多大價值了。舉債經營核心資產可以成為公司電子商務的戰略重點，同樣重要的是在網上業務的某些重要職位聘用經驗豐富的人，他們既懂得傳統商業如何操作，又擁有他們能起作用的網絡。這些“非正規網絡工作者”就是新舊業務之間最重要的橋。

　　在零售商身上，利用戰略的一個重要部分就是讓銷售人員引導客戶到店中的電子存貨查詢系統，讓他們在網上查找脫銷的產品。公司使一個有經驗的銷售人員成為網上企業的銷售最前沿。因為她了解傳統業務，與重要的業務者私交深厚，所以她能有效地向店內的職員傳遞新型網上供貨的潛在價值，積極支持網上戰略。

　　最后，除了在網絡企業引進有經驗的經理外，建立激勵，使仍留在傳統業務的經理分享網上業務的成功也非常重要。每當網上單元利用核心資產和能力，公司可用轉移定價來獎勵核心業務。他們大抵可以根據銷售人員向現有客戶推動新型網上供貨的程度來評估其績效。對來自其領域的網上銷售，零售商可給予該店嘉許。一些公司甚至給予核心業務經理和傳統運銷商新的網上企業股票。

　　設計“待緒電子商務”管理流程

　　挑戰傳統思維方式的第三種辦法是重塑控制電子商務工作的管理流程。以網絡計劃是如何被選擇、規劃以及投入資金為例，絕大多數網上業務機會需要事先在營銷和廣告上投入巨額資金。在短期內，這些投資的結果并不十分明朗，常對業務單元的損益直接有負面的影響。只要業務單元使用基于近期投資回報的傳統度量制，他們就會系統性地投資不足，忽略重要的戰略資源。

　　公司務必發展更適于競爭性電子商務經濟的新方法，例如估計顧客長期盈利的技術；有以選擇為基礎規劃；組織中心混和投入資金，補充業務單元在電子商務的投資，從而弱化對業務單元底線的負面影響。制定規劃與預算過程務必同樣靈活。例如許多公司開始采用90天滾動預算，隨著業務環境變化而不斷重新調整。

　　另一個對電子商務尤為重要的流程是伙伴管理。要達到成功必要的速度和快速利用在職者現有資產，合作經營可以是一個非常有效的方式。但公司很少知道他們帶到談判桌上的價值是多少，結果就有浪費這一價值的危險。一家美國大公司幾乎就要簽一份8億美元的合同來使用一家剛起步電子商務小公司的軟件。幸好，參與談判的一位經理開始仔細考慮這家起步小公司把他的公司當成先行客戶的潛在利益。然后重新談判，最后公司以購入20%小公司的股票股份了結，價值達千百萬美元。

　　考慮到這些伙伴關系的潛在價值，越來越多現存公司開始把伙伴管理統一集中，以確保沒有單元無意識地浪費價值。例如在通用電氣，所有電子商務合作合同在簽字前都經一個小中心單元仔細核查。

　　強化中心角色

　　如前所述，中心對電子商務的組織化舉足輕重。對一個經營者來說，電子商務的最大價值將是核心商務價值、新型網上商務價值和合作經營價值的綜合。公司要有由高級經理領導的一個精干的中心單元，負責協調公司總體利益，有能力排除障礙及處理疑難問題。有效利用中心的經營者更能應付組織中電子商務的挑戰。他們不僅能阻止傳統業務對網上業務的侵蝕，而且也能利用核心業務創造新的網上價值?！?/p>

　　（波士頓顧問公司 文/D.G.Freeland & S.Stirton）