上個世紀80年代初期，隨著我國改革開放的不斷深入，大批國際公司應運而生，充當了我國國際工程承包和勞務輸出的主體。歷經二十年來市場經濟的考驗，國際公司從無到有，從小到大，不斷發展，有相當一批國際公司成為當地“走出去”的骨干企業，在國際工程承包、勞務輸出、帶動設備和技術出口等方面取得了輝煌的業績。

　　據對21家國際公司的不完全統計，二十年來工程承包累計合同額119億多美元，工程承包累計營業額89億多美元，外派勞務約78萬人次，帶動國產設備出口5.6億多美元。國際公司所取得的成績主要體現在以下幾個方面：

　　首先是市場范圍不斷擴大。對外承包工程從初期的中東、北非地區，擴展到目前的180多個國家和地區。以亞洲為主，發展非洲、拉美和南太，恢復中東，開拓歐美的多元化市場格局正在形成。

　　其次是工程項目的技術含量不斷提高。初期的對外承包工程主要是以土建為主，承攬方式是分包和施工總承包?，F在擴建到供水、電力、交通、五星級賓館等各個領域，實施了一大批設計、采購、施工的交鑰匙工程及BOT工程。

　　第三是從援外項目到自攬項目的轉變。國際公司早期的對外承包工程大都是經援項目，目前轉為自己承攬項目，而且項目的數量越來越多，規模越來越大，遍布世界各地。

　　第四是融資能力不斷增強。起初對工程項目所需的資金基本上是援外項目資金，或者是政府幫助解決的資金。現在的工程項目大部分是帶資承包，資金來源以企業自籌為主。

　　第五是通過承包國際工程，帶動大批國產設備和工程技術出口，積累了開拓國際市場的經驗，培養鍛煉了大批工程技術人員和管理人才。

　　第六是勞務輸出已形成規模。21家國際公司外派人數年均增長17.2%，對穩定社會秩序，緩解就業壓力，改善人民的生活起到了積極作用。

　　最后，許多國際公司積極開展多種經營，從事進出口業務，有的已具備相當大的規模，為我國的進出口貿易再上新臺階做出了貢獻。

　　國際公司外經貿業務的開展，有力地促進了國家和地方經濟的增長，拉動了經濟結構調整和產業升級，增加了國家稅收，改善了國際收支，增加了大量就業崗位。這些成就的取得來之不易，既是各級政府主管部門領導、支持的結果，也是國際公司全體干部員工頑強拼搏，勇于奉獻，開拓進取的成績，是一代又一代國際公司人集體智慧的結晶。

　　當然，也必須清醒地看到，國際公司還存在一些問題和不足，有些問題甚至是相當突出的。一部分國際公司管理體制滯后，市場開拓能力不強，經營管理混亂，企業用人不當，投資失誤過多等等，所有這些必須引起高度重視，認真加以分析、解決。

　　一、制定和實施發展戰略，是保證企業健康穩定發展的前提

　　企業制定發展戰略的基本目的即防止企業發展方向的偏離和保證企業戰略的成功。成功的企業無不非常重視企業的發展戰略，制定切實可行并能引導企業發展的戰略，對企業的提升和發展起到至關重要的作用。

　　有別于其他行業的企業，國際公司的主業是國際工程承包和勞務輸出。起初，各省、直轄市和計劃單列市只有一家國際公司，賦之以對外承包工程和勞務輸出經營權，許多援外項目只能通過有經營權的國際公司來做；各地方政府也把國際公司作為主要的對外“窗口”，在項目、資金、人才等各方面給予重點扶持。許多國際公司抓住這一得天獨厚的有利條件，不斷發展壯大起來。通過援外項目“走出去”，打開了國際工程承包市場，并帶動大批國產設備出口和勞務人員輸出，從而確立了主業，創立了品牌。

　　然而有些國際公司發展戰略不明確，在企業的實際經營中把主要注意力轉向了不具備優勢的其他行業。在進入新市場初期市場競爭不是很激烈的情況下，還勉強維持，一旦競爭加劇，國際公司自身缺資金、缺技術、缺人才的劣勢不可避免地顯露出來，以己之短克人之長，很難在競爭中取勝。更有甚者，有的公司在一個行業失敗了不總結教訓，還期望在通過轉投其他行業翻本，結果繼續重犯以前的錯誤，投資的行業越多，失誤越多，損失越大，到頭來企業不堪重負，債務纏身，官司不斷，經營陷入困境。出現如此后果，企業的定位不準，發展方向不明確是重要原因之一。

　　二、加強實業化建設，是壯大企業實力的基礎

　　早期的國際公司多數是由各省、直轄市政府外經局（辦）改制而成的，后經行業主管部門審批，經濟特區和沿海城市相繼成立了一批國際公司。90年代以來，國際公司隊伍迅速擴大，現已發展到近2000家。國際公司隊伍雖然擴張較快，但由于先天不足，競爭實力不是很強。多數國際公司雖然注冊的資本額較大，但實際資金基本沒有到位，注冊資本嚴重虛擬。企業既缺少資金，又無資產，只是一個“窗口型”公司，競爭能力和抗風險能力較弱，一旦出現失誤，企業就要遭受重大打擊，甚至是滅頂之災。

　　“窗口型”公司只能是特定時期的產物，其作用已逐漸消失，在市場競爭日趨加劇，世界經濟一體化進程不斷加快的大背景下，國際公司不轉變觀念，不與時俱進，不盡快調整經營方式和企業結構，被市場淘汰在所難免。對外承包商會烏蘭木倫名譽會長多次講到，隨著我國體制的改革，實踐的發展，單純的“窗口”、“買空賣空”已經漸漸不適應新形勢了，不但拿項目已經不是專利，而且經濟效益也難以得到保證。

　　那么，實業化建設怎么搞？答案是既要積極，又要慎重。首先要認真分析自身的優勢，從自己較為熟悉的行業和領域打開突破口。其次要選擇好項目，搞好市場調研，對項目進行可行性分析論證，認真分析項目的市場前景和贏利能力。三是要有操作項目和實施項目的人才。項目再好，沒有合適的人才就不可能成功。在投資方式上，根據項目的特點可采取多種途徑，如兼并、重組、投資入股等等，通過逐步滲透，不斷掌握主動權，進而達到向實業化的方向轉變的目的。

　　除了以承包工程和勞務輸出作為主業外，絕大多數地方國際公司缺乏其他產業的支持，抵御風險的能力較弱。因此從長遠的戰略來說，確立并發展其他支撐性的產業是十分必要的，這樣既可能形成多個穩定的利潤中心，提高經濟效益增強抗風險的能力，又可使國際公司在整體上實現實業化，為未來的發展打下堅實的基礎。

　　三、“一業為主，多種經營”，是搞活企業的有效途徑

　　隨著市場競爭的加劇，國際公司傳統的主業受到嚴重的挑戰，這種挑戰有外部的，也有內部的。從外部來說，外經企業由原來的幾十家、幾百家，發展到近2000多家，特別是實體企業的進入，給地方國際公司帶來直接的挑戰。再有國際公司原來享受的優惠政策逐漸減少，依靠國家政策扶持的優勢在逐步減弱。從內部看，國際公司經過多年的經營，只有少數公司得到了發展壯大，多數企業不但實力沒有增強，而且業績在逐漸下滑，有的已經陷入困境。

　　面對壓力和挑戰，國際公司應如何探尋今后的發展之路，亦如烏蘭木倫名譽會長所說：“一業為主，多種經營，主業要強，副業要活”。也就是說，國際公司仍要堅持工程承包和勞務輸出的主業，而且要在競爭中確立優勢，把主業做大做強；與此同時，還應把副業做活。隨著“走出去”戰略的實施，國際公司的經營范圍會越來越廣，如海外投資、加工裝配、資源開發、投資辦廠、農業開發、建立研發中心等等。國際公司要根據自身的特點，整合主業，選擇所熟悉的副業，以主養副，以副促主，這也是許多成功企業的經驗。

　　副業的選擇最好能與主業相關聯，起到相互補充，相互促進的作用。在投資規模及投資方式上，也要慎重操作，根據市場和項目的發展前景，增強科學性，減少盲目性，避免出現新的失誤。

　　四、堅持“以質取勝”的方針，是企業常勝不衰的發展大計

　　質量問題是關系到企業生存和發展的重大問題，好的質量，可以贏得好的信譽；好的信譽，可以帶來好的效益，效益提高了，才能保證企業健康發展。多年的發展實踐，使我們深刻認識到，堅持“以質取勝”的方針，企業就發展，就壯大，否則，就要遭受挫折，甚至陷入困境。

　　國際公司的發展歷史較短，是一個全新的行業，沒有現成的管理模式和經驗可借鑒，質量意識不是很強。在許多業務中，如項目的投標，工程的施工準備，施工的組織和各項管理，外派勞務人員的質量等，都沒有建立起有效的工作程序和工作規范，管理制度也多是粗線條的，原則性多，可操作性少，在執行中隨意性很大。甚至許多工程項目的施工沒有施工組織設計，沒有施工預算，外派的勞務人員也沒有嚴格的質量標準。由于管理松弛和沒有質量標準約束，項目往往前期準備不足，進度拖延，質量不好。凡此種種，導致一系列的質量問題，輕者影響信譽，重者還要造成索賠等案件的發生。

　　企業要生存，要發展，必須視質量為生命，唯有牢固樹立“以質取勝”的經營理念，才能在市場的競爭中贏得信譽，才能保證企業常勝不衰。當然，樹立質量意識，打造企業品牌，是一項長期的系統工程，它需要通過每一項工作來規范，需要每一位職工來培育，同時要保證質量標準的實施，還要有與之適應的管理措施和管理辦法相配套。在管理體系和制度的建設上，可以把國際質量體系即IS09000作為一個基礎，建立與企業特點相適應的配套質量管理體系，把整個國際工程承包和勞務輸出的全過程納入到質量體系當中，各環節建立程序文件和作業文件。在實際工作和業務中，嚴格按標準執行、操作，這樣會有效規避風險，減少失誤，進而提高企業的經濟效益。為保證質量體系的順利運行，還要建立一系列管理制度，必要時還必須采取強制的措施，強化檢查、監督機制，否則，管理體系只是虛設，管理制度只是一紙空文。

　　五、不斷深化改革，是企業保持活力的源泉

　　地方國際公司大多是在計劃經濟體制下產生的，在企業的改革中，除少數國際公司進行了股份制改造外，大多數國際公司改革的進展不大，仍停留在原計劃經濟體制的模式下，這種狀況嚴重制約了企業的發展，遠遠不適應市場經濟發展的需要。因此，將地方國際公司的單一國有產權改變為多元產權的股份制改造勢在必行。

　　在股份制改造上，既要有公司員工持股，又要爭取其他法人企業、民營資本及其他經濟組織入股。特別是許多國際公司負債率較高的情況下，可吸收銀行入股，也可通過銀行入股的方式，將一部分銀行債務轉變為股份，這樣可有效地降低資產負債率，改善財務狀況，緩解企業的經營壓力。

　　在股份制改造的同時，要建立并完善公司的治理結構，主要應做好以下幾方面工作：

　　一是設立股東大會、董事會、監事會，規范董事會的構成、功能、職責和工作程序，并明確股東和董事會對經營管理層的監督、考核和獎勵的制度，嚴格按《公司法》和《證券法》建立和完善公司的治理結構。

　　二是建立良好的內部決策系統和責任追究制度，制定和完善激勵和約束機制。

　　三是制定企業未來的發展戰略，明確企業的發展方向，培養企業的核心競爭力。

　　四是建立有效的員工培訓機制，不斷提高員工的政治和業務素質。

　　五是建立良好的企業文化，增強凝聚力，提高員工的敬業精神。

　　對于企業的改革不能固定在某一種模式上，企業的改革要適應形勢的發展和企業發展的需要，只要能提高企業的效益，有利于企業的發展，就可大膽試、大膽闖，走出一條促進企業發展的創新之路。

　　六、加強領導班子建設，是企業穩定發展的關鍵

　　選擇合格的企業領導者，特別是企業一把手，是關系到企業興衰的關鍵。有些國際公司過去曾經輝煌，但近幾年卻銷聲匿跡了；有些國際公司曾在業內成績顯赫，如今卻一蹶不振，陷入倒閉和崩潰的邊緣。這種現象引起了許多人的遺憾與深思。這些公司從高峰陷入低谷，原因雖然是多方面的，但具有共性的原因無外乎一是投資失誤，致使幾千萬甚至上億元的資金打水漂；二是經營管理混亂，損失浪費嚴重；三是企業領導缺乏自律，腐化墮落。一個原來好端端的企業被葬送掉，企業領導都有著不可推卸的責任。經營一個企業不容易，特別是把一個企業經營好就更難，但是要毀壞一個企業卻可以是頃刻間一兩個環節的重大失誤，這方面的教訓是深刻的、慘重的。因此，國際公司必須切實建立現代企業制度，把科學的決策、實施、監督機制落到實處；要站在全局的高度，發展的高度，把那些懂經營、會管理、有戰略眼光、責任心強的人選拔到領導崗位上來。