改革開放以來，中國社會主義市場經濟的一個重要標志，就是私營企業從無到有逐步發展起來，并成為社會主義市場經濟的重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等必將會有一定的影響。民營企業要獲得大發展，除了國家的法律法規等大環境保障外，關鍵的是要著重提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓。造就一批懂經營、會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家和職業經理人。

　　向職業化管理模式轉變

　　管理職業化是家族企業成長的必由之路。重慶知名私營企業隆鑫集團已率先向家族制開刀，公司老板辭去集團總經理之職而讓位于“外來族”，老板的親屬退居二線，集團管理層裁減30%，十多位直系親屬或降或辭或進修學習。選擇這條路徑發展民營企業最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依賴民營企業自己。隆鑫集團自變革以來，公司的發展更順暢，主業保持強勁增長勢頭，房地產、物流等領域的多元化發展也一年一個臺階。

　　企業的成長是有階梯的，在不同的階梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和職業化管理。而從家族化管理向職業化管理變化的中間過程的管理方法則稱之為半職業化管理。這就是企業有效成長的基本規律。

　　所謂職業化管理是指管理機制化。職業化管理的共同訴求就是建立真正的以機制為導向，而不是以企業家個人意志為主導的企業運營機制。也就是說，把企業創造成一部運營狀態良好的汽車，而不是訓練成一匹千里馬。

　　職業化管理的特征如下：清晰、開放的股本結構和多層組織結構，所有權和經營分離與適度的授權、分權體系，職業化的管理班子和制度化，科學的決策、咨詢、控制體系，一攬子薪酬結構和激勵機制，明確的職責界定與責權體系，以強化和構筑門檻（如規模）為特征的競爭策略，系統化的全程風險管理等等。推行職業化管理應做到：要與企業規模相對應；職業化應循序漸進；欲破舊先立新；喜新一定要厭舊；聘人要人事相宜；對新人要扶上馬送一程。

　　建立新型的現代企業管理模式

　　只有先進的符合企業發展要求的經營管理模式，才能促進企業的發展。民營企業的發展趨勢就是控股化、集約化。日本在20年代已完成家族企業向控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優勢，注意不斷改進、總結和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內外先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規范化，建立起適應企業發展的新型的現代企業科學管理模式。

　　世上沒有萬能的管理模式，各行業有各行業的特點，各企業有各企業的價值鏈，管理模式須因企業自身情況而有所選擇。但總的來說，一種科學的先進的管理模式，應具有以下一些共同點：企業經營權和所有權分離，實行董事、監事和股東三會監督機制下的總經理負責制。企業有明確的競爭戰略和市場定位。重視企業制度、文化的建設和實施，注重企業整體形象和整體優勢，有鮮明的企業理念和獨特的企業文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業精神。有良好的公眾意識，不把企業當作私有物，在追求企業經濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。重視人力資源，以人為本，注意對員工的培養和激勵。實事求是，凡事重在落實，一切以科學為根據，用事實說話，以理性代替感性。高效的決策機制和完備的管理體系，實現企業效率、活力和穩定發展的均衡。注重產品、組織的創新和高科技的不斷引進投入，重視產品的品牌建設和售后服務，以科技領先。

　　民營企業管理模式要向能夠調動職工積極性、創造性的管理體系和管理機制轉化。也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產經營體系、資金運作體系、質量監督控制體系。同時，企業還應建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、約束機制、競爭機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業的成長發展要具有能夠激發活力的內在動力，要不斷調整、改革、創新和完善企業內部價值評估和價值分配體系，克服發展過程中不平衡的利益機制。要樹立“求才知才，知才用才，用才留才”的人才觀，在實際工作做到：選拔重適用，重能力，重業績；著力自己培養人才；人才管理上貫徹引導競爭、大浪淘沙的原則。此外，要有樹立“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人觀，私營企業一方面因人才貧乏，八分人才當九分使用；另一方面，由于資深人才少，對破格使用人才的障礙也較小。這種破格重用人才，既加速了人才的成長，又滿足了企業的需要。因此，企業對他們在工資、福利以及培訓方面都予以優待。

　　通過合作積極應對國際化挑戰

　　加入世界貿易組織對中國的民營企業而言，首先意味著企業發展的外部環境發生巨大的變化，所面對的競爭對手和市場環境都是相當陌生的，因此，如何看清形勢變化并采取相應的措施，應是企業當前的重中之重．

　　加強內部管理聯想集團董事局主席柳傳志曾告誡中國企業：別讓國際化亂了方寸。中國企業目前首要任務是加強管理，練好內功，在國內市場站穩腳跟，面對國際化競爭，中國民營企業目前尤其需要解決的是加強企業核心競爭力的問題。在此方面，國內重工巨頭三一集團所采取的策略值得同行借鑒。作為第一家進入重工機械行業的中國民營企業，三一集團雖然從一開始就放眼全球，但是他們腳踏實地，首先立足于國內市場。目前，三一重工的規模已經位列國內同行前列，而盈利能力則穩居第一，為同行的發展樹立了榜樣。

　　加強外部國際合作

　　2001年11月8日，三一重工與世界500強之一的美國約翰。迪爾建筑與森林設備公司正式簽訂合作經銷協議，這是三一集團尋求國際合作、向國際化企業邁進的重要舉措。根據協議，三一重工將在中國全面經銷迪爾公司的設備及零部件，并協助提供售后服務，迪爾公司則在技術上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場。這個協議的簽訂，使三一重工在與國際知名企業的進一步合作中向國際化發展邁進了重要的一步。

　　隨著我國加入世貿組織，我國民營企業的差距仍然在于科技含量不高以及企業規模效應較差上面。出路在于對癥下藥，立足本國，求科技創新，走強強聯合的路子。努力向外資企業學習，引進高級管理人才和管理精英。利用國外企業的空檔，打出一片新天地。

　　實行管理創新

　　現代企業在市場上競爭，不僅限于以滿足顧客需求為導向的競爭戰略和營銷策略上，而且更體現在開拓進取、快速反應、創造顧客、超越競爭對手的創新能力上，創新已成為企業取得持久戰略優勢的基本條件。提高企業創新能力，必須管理創新。

　　2000年8月19日，重慶民營企業力帆集團老總尹明善以5580萬的代價買下了“寰島紅巖俱樂部”；力帆購買越南球星黎玄德，只不過花了區區幾十萬，但越南媒體連篇累牘的報道卻達到了幾千萬的廣告效果，為力帆在越南市場的成功開拓立下汗馬功勞。這是力帆品牌創新的成功典范。它表明：任何一項成功的創新往往能給企業帶來意想不到的回報。

　　創新可以產生新的資源來創造財富，或者“組合”現有資源使之具有更大的創造財富的能力，在現代社會已成為清晰可見的事實，創新能力的強弱，是一個企業實力的主要構成要素，“獲利路有三，壟斷我無權，投機我沒膽，創新求發展”，這是重慶力帆集團老總尹明善的座右銘。尹明善正是憑著這執著的創新精神，利用十年的時間在摩托車行業闖出了一片天地，造就了企業的獨特優勢。所以，在管理創新中要做到：

　　培育創新文化

　　現代企業創新文化的培育，必須把握創新精神的內涵：敢冒險、不怕失敗、永不滿足、注重實效。重慶鑫源公司斥巨資創辦的“鑫源事業研修者協會”從內部著手，宣揚誠信，傳播企業文化，培養鑫源的核心力量，同時對宣傳鑫源形象，培養親鑫源的營銷隊伍和客戶群，在重慶民營企業中開創了行業的先例，并取得了可喜的成效，這些企業的成功說明管理創新大有可為。

　　建立積極的人才評價與激勵機制

　　人才是創新的源泉。企業建立新型管理機制，不單是計劃何人何時進行何項創新活動，最關鍵的是要提供條件，創造環境，激發熱情，使創新的靈感像泉水一樣噴涌出來。國外管理專家特別強調在全公司內產生創新欲望和有創新習慣的各項政策。像3M公司，誰成功地開發了一個新產品、新市場或新服務項目，并在此基礎上建立了一家企業，誰就會成為該企業的負責人，并享有與其職位相當的級別、薪金、獎金和認股權。因此建立有效的激勵機制，科學分配權利十分重要。企業從小到大，必然會從私人占有型向資本社會型轉變。在公司發展過程 中的不可替代人群，積極推行“金手銬計劃”，讓利益驅動為公司帶來活動力，推動公司快速發展。

　　拓展創新概念今天的社會，只有激進的創新才能為企業帶來顯著的增長。在經濟全球化的發展對國內企業形成巨大壓力下，民營企業家要想創造新的市場和新的財富，管理者們需要站在整體商業概念和模式的高度來考慮創新。創新“先鋒”目標應該是創造全新的模式。我們的民營企業的領導要認識到：一個企業最重要的問題不是現在怎樣，而是將來怎樣；怎樣能為將來營造一片土壤，一片創新的土壤，怎樣始終走在別人前面一步，才是最重要的。