曾經(jīng)風(fēng)光無限的猴王集團(tuán)以及許許多多輝煌一時(shí)的企業(yè)，最后變成雜草叢生的“生產(chǎn)廠區(qū)”，其原因各有不同，但有一點(diǎn)是相同的，就是其內(nèi)部控制制度體系的完備性、嚴(yán)謹(jǐn)性和縝密性都或多或少地存在若干紕漏。當(dāng)前普遍存在的會(huì)計(jì)信息失真、國有資產(chǎn)流失、明星企業(yè)倒閉等問題，也無不與內(nèi)部控制制度嚴(yán)重失控有著密切關(guān)系。

    現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富的最大化，而內(nèi)部控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，對(duì)于實(shí)現(xiàn)這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有舉足輕重的作用。

    現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，迫切需要企業(yè)建立起一個(gè)統(tǒng)一有效的內(nèi)部控制制度。最近，財(cái)政部發(fā)布了試行的《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金》，這是我國企業(yè)管理走向規(guī)范的內(nèi)部控制的開端。

    財(cái)政部關(guān)于內(nèi)部控制制度的規(guī)定，使企業(yè)內(nèi)部控制上升到了法的高度。當(dāng)內(nèi)部控制制度失控造成嚴(yán)重的內(nèi)部影響時(shí)，可以利用法律的強(qiáng)制性和約束性對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。但是，這些統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度只是一個(gè)起指導(dǎo)作用的框架，它從不同角度為企業(yè)制定具體的內(nèi)控制度提供一個(gè)“框架模型”。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身內(nèi)部控制的目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展和管理需要，將各自的實(shí)際情況與模型結(jié)合，制定出適合自己情況的內(nèi)控制度。

    因此，企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時(shí)，不能只從會(huì)計(jì)管理入手，應(yīng)全面滲透到企業(yè)各個(gè)層次的管理組織體系，貫穿于公司治理結(jié)構(gòu)的始終。因?yàn)椋⒂行У墓局卫斫Y(jié)構(gòu)的宗旨是，在股東大會(huì)、董事會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層之間合理配置權(quán)限、公平分配利益，以及明確各自職責(zé)，建立有效的激勵(lì)、監(jiān)督和制衡機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)公司的多元化目標(biāo)。而內(nèi)部控制就是企業(yè)董事會(huì)及經(jīng)理階層為確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)完全完整、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、完成受托責(zé)任而建立和實(shí)施的一個(gè)程序。這樣看來，公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系是密不可分的。公司治理結(jié)構(gòu)是促使內(nèi)部控制有效運(yùn)行，保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)，是實(shí)行內(nèi)部控制的制度環(huán)境；而內(nèi)部控制在公司治理結(jié)構(gòu)中擔(dān)當(dāng)?shù)氖莾?nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)的角色，是有利于企業(yè)受托者實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，完成受托責(zé)任的一種手段。所以不僅要加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，更要加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)的的控制，這樣才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制所具有的全方位控制功能。

    另外，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)應(yīng)多元化，而不能只選擇一條路、一個(gè)目標(biāo)。我們知道，企業(yè)經(jīng)營(yíng)只有一個(gè)總目標(biāo)或整體目標(biāo)，而要落實(shí)這個(gè)總目標(biāo)或整體目標(biāo)，就需要制訂企業(yè)各層組織結(jié)構(gòu)和個(gè)人的目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，以及在組織結(jié)構(gòu)上的權(quán)力安排是公司治理應(yīng)解決的主要問題，而組織結(jié)構(gòu)具有明顯的并列和層次特征，這樣對(duì)各個(gè)組織的內(nèi)部控制則體現(xiàn)了橫向的明顯權(quán)責(zé)區(qū)域和縱向的遞進(jìn)權(quán)責(zé)管道。因此，每個(gè)組織都要設(shè)置相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，但對(duì)于不同層次應(yīng)有的放矢，抓住重點(diǎn)。同時(shí)，還要注意組織之間上下、左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。

    當(dāng)然，在長(zhǎng)期探索過程中，我國的企業(yè)管理形成了一些卓有成效的內(nèi)部控制措施和方法，比如崗位責(zé)任制、內(nèi)部牽制、責(zé)任中心管理、預(yù)算管理等。實(shí)踐證明，這些都是行之有效的，需要保留與進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。