企業集團內部財務控制和監督存在的問題

　　1．財務預算制度不健全

　　預算管理是企業集團加強內部管理和控制的重要手段之一。有的企業集團由于對預算不重視，使預算未能成為生產經營活動的“法定”依據，隨意變更預算，造成財務監督考核弱化；有的企業集團預算不科學，缺乏可靠的預算依據和計量標準，使得預算指標與實際情況差距太大，無法執行。

　　2．財務控制目標多重性

　　國有企業集團的目標并非僅僅是股東財富最大化，有的兼有其它職能，如擴大就業、維護金融秩序穩定等。還有不少國有企業集團是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權收益的角度分析，各層級領導，尤其是高層領導對國有企業的資源有相當的控制權，這就為 “在職消費”提供了可能。在職消費將公司的生產性資源轉為了非生產陛資源。同時，各層級領導有著擴大集團企業規模的動機，因此也就有著過度投資的沖動，給企業集團帶來了財務風險和經營風險，削弱了財務控制的力度。

　　3．財務控制機制缺乏

　　許多企業集團在決策形成后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規劃。他們滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而不是進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，只有到年終決算時才知道預算的完成情況，無法做到事前和事中控制。

　　4．資金使用效率低下

　　一些企業集團對資金實行分散管理，即便實行集中管理，也是與下屬多級法人分散占用資金，人為地造成資金使用效率低下。有的企業集團內部下屬企業的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務費用有增無減。

　　5．財務控制協同效益差

　　大多數企業集團將多元化看做分散風險、提高競爭力的最有效戰略，但在實行多元化戰略的同時，卻忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。

　　企業集團內部實施財務控制和監督的措施

　　1．規范內部治理結構

　　(1)實施股權多元化治理。企業集團應引入多元股東，特別是非國有股東，有利于所有者職能到位，形成規范的公司治理結構；多元股東的制衡易于實現政企分開，為企業集團法人治理結構的規范運作創造基本條件，實現企業的真正目標——股東財富最大化。同時，也可以減少“在職消費”，保證生產性資源的合理使用。

　　(2)確定產權經營層次。在目前企業集團內部管理制度還不完善的情況下，應把產權經營層次控制在集團公司和子公司兩級，至多不超過母、子、孫公司三級；同時，應盡快制定有效的產權投資經營管理制度。規范治理結構是企業集團實施財務控制和監督的基本保障，否則政府主導的單邊法人治理結構，會更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產權控制，導致集團內部財務監控乏力。

　　2．實施財務集中管理

　　(1)構建統一的信息網絡系統。在傳統的企業管理中，由于各部門信息系統是孤立的，信息很難被實時動態獲取、存儲、加工和傳遞，因此要運用信息化管理手段，建立統一的信息網絡系統，將網絡、數據庫和管理軟件有機集成起來，通過企業內部網絡、企業之間網絡和國際互聯網，跨越信息傳輸的時空障礙。數據庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業財務管理的需要，定義數據結構、處理數據和管理數據，提高數據的質量和利用率。管理軟件是企業對經濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應用平臺，為財務集中管理的實現提供了界面。只有將這三者有機結合起來，才能為企業集團財務集中管理提供信息載體。

　　(2)構建一體化的會計和業務流程。傳統的財務管理模式將會計流程與業務流程相分離，財務管理僅對財務收支活動進行管理，而對其相關的業務活動關注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，導致信息流、資金流與實物流不一致。因此應打破企業內部門之間的界限，重組內部工作流程，將會計流程與業務流程有機結合，并借助網絡平臺，實現財務與業務一體化。通過信息管理系統的實時處理，將業務信息按照信息規則自動生成財務信息，這樣可保證財務信息采集和加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好地為財務集中管理提供信息支持。

　　(3)設計新型財務組織結構。為實現會計流程與業務流程一體化，企業集團的組織結構也要相應改變；為保證財務、業務協同化的實現，財務人員要滲透到各業務部門的每個工作環節。此外，出于財務信息效率性的考慮，應盡量減少財務部的中間管理層次，以降低財務控制系統的運行成本提高組織運行效率。財務集中管理是借助網絡和IrI、技術達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務在企業價值鏈中各環節的嵌入，實現財務對整個企業集團作業流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業的管控力度，協調集團公司與子公司的經營目標，以更好地實現企業集團的規模效益。因此，財務集中管理的準備工作——會計流程重組與組織結構的重新設計要同步進行，組織結構要適應新型的會計流程，同時會計流程和組織結構的重新設計也要使IT技術能夠真正發揮效用，而不是只停留在單純的企業集團網絡的建設上，要使網絡是可運行的。

　　3．強化內部審計機制

　　(1)內部審計是公司治理結構中的重要組成部分，離不開公司治理結構的推動。為了保證內部審計的權威性和獨立性，必須完善公司治理結構改進內部審計機構管理模式。借鑒國外的經驗，并結合我國的實際情況，應在董事會中設立審計委員會，既可保證其獨立性和權威性，又可使審計委員會參與公司重大決策的全過程．形成事前、事中和事后監督，真正發揮內部審計的職能。

　　(2)要改變傳統“查賬式”的內部審計，向管理型審計轉型。管理審計應以財務審計為基礎，通過對子公司的經營管理流程和內部控制狀況進行調查分析，提出改進建議；通過對子公司經營業績和計劃完成情況進行審計評價，以此為依據考核經營者；通過對子公司經營政策和經營活動的審計監督，使之與集團公司的整體發展戰略和方針政策相一致。

　　4．建立內部全面預算管理制度

　　在企業內部全面預算管理上，一是通過對各季及年度財務預算執行情況，即現金流量情況、資產負債情況財務損益情況的分析，對預算企業經營業績作出客觀、綜合評價，找出影響企業經營業績的主要問題，制定解決對策，確保企業年度經營目標的順利實現。二是通過對各企業預算執行情況的分析評價，找出各預算企業工作偏差。三是對預算管理系統進行評價，找出預算管理中存在的缺陷和不足，并提出解決方案。

　　全面預算簡單概括為：集團公司作為總體戰略的籌劃者，應根據市場環境和總體戰略提出集團各企業的戰略目標，并采用上下結合的預算編制模式編制預算。集團公司享有對各子公司的預算審批權，并對獲準通過預算進行全方位監控，加強對各預算單位預算執行情況的評估和考核，時要注重各預算單位信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。實行全面預算管理是企業集團發揮財務控制職能有效手段，預算的制定要以實現財務管理的目標為前提，根據總體發展戰略來規劃生產經營活動，根據子公司的組織結構、經營規模和成本控制特性實行預算控制。

　　完善的內部財務控制和監督體制是完善的法人治理結構的體現，它對企業既有防錯防弊的作用，還能起到事前防御、事中和事后控制的作用。企業集團內部的財務控制還要充分發揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創造性，以達到最佳效果。