摘要：本文思考的是集團下多公司資金集中管理的探索，通過信息平臺與理財手段，運用資金收支和節余的統一結算管理，與財務核算管理、預算管理、投融資管理相結合，在集團公司內部建立以現金流量監控為核心的資金結算中心，發揮財務資源的整合優勢，達到合理控制資金和提高企業資金整體使用效率的效果。

　　關鍵詞：企業集團 資金結算中心 資金管理

　　一、借助信息平臺，統一財務信息化系統

　　（一）完善財務核算處理平臺。企業集團信息化建設是成立資金結算中心的重要步驟，搭建信息管理的平臺，實現生產經營的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，達到集團內財務數據的集中，為資金結算中心的建立和實施提供平臺和保障。

　　（二）建立資金結算平臺。選擇先進適用的財務結算支付系統，與現存的財務核算平臺、資金預算平臺、投融資管理平臺對接，實現內外結算系統銜接。資金結算中心可通過財務結算支付系統的批量操作，實現資金的快速劃轉，節省了大量的操作環節，保證了資金的安全。同時，通過授權，集團公司可實時監控下屬成員單位的資金去向，形成以集團公司為中心的完整的資金結算系統。

　　（三）建立資金預算平臺，實施預算控制，完善資金預算制度。資金預算控制作為一種控制機制和制度化的程序，必須要制定資金使用計劃，嚴格控制事前、事中資金支出程序。各下屬成員單位嚴格執行預算制度，通過資金預算制度的完善來保證資金的有序流動。通過資金預算測算集團整體資金需求，根據資金余缺狀況統籌規劃投融活動，平衡各成員企業的資金，滿足集團經營活動對資金的需求。將企業的資金預算整合到資金結算系統中，達到通過預算控制結算的目的。

　　（四）建立投融資管理平臺。投融資合同負責人在投融資管理平臺中進行申請審核、合同訂立、收放款通知單提交和審核等操作，資金結算業務人員據此進行具體操作；投融資管理平臺處理的合同利率調整、逾期處理及提前還款業務處理業務信息，可以實時在資金結算平臺中得到反映。

　　二、資金結算中心資金結算管理

　　資金結算主要是處理成員單位之間或成員單位與外部企業之間由于商品交易、勞務供應及資金劃撥等業務所引起的貨幣收款、付款、轉款業務。企業集團根據資金管理集中程度的需要并結合下屬成員單位的實際業務情況，采用授權審批模式和收支兩條線管理模式，將集團下屬成員單位的資金納入企業集團資金結算中心監控和結算管理。

　　（一）設立賬戶管理體系，統一賬戶管理。

　　1.銀行賬戶管理。根據集團經營需要，為集團公司和下屬成員單位分別開立同一家銀行結算賬戶，并有計劃地撤銷原來其他銀行開設的賬戶，便于集團公司和下屬成員單位之間的資金調度，并為公司各個下屬成員單位在銀行獨立開設的資金賬戶實行維護、變更和銷戶管理，對該類資金賬戶進行管理和監控，實行開戶申請、銷戶備案、季度審驗的賬戶管理制度。

　　2.以資金預算為基礎，實行“收支兩條線”管理制度。銀行收入賬戶資金來源于銷售回款、財政補貼資金等各類撥款、預收款項、借貸款項（包括公司撥款與銀行貸款）及其他收入款項，銀行支出賬戶資金只能根據一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴禁現金坐支。其支出包括采購、工資、稅金等所有支出項。資金結算中心根據下屬成員單位的實際情況，對其收入賬戶確定一定的存款定額基礎上進行資金結算，保持企業持續經營所必需的最佳現金余額。

　　3.把資金從收入戶向支出戶劃撥的方式有：總公司統一劃撥，便于集中控制；下屬成員單位就地劃撥，便于靈活控制。劃撥方式必須結合企業的實際情況而定。

　　4.內部結算賬戶管理。下屬成員單位還應在集團結算中心開設虛擬內部結算賬戶，用于內部往來結算及內部計息，實行資金有償使用并與資金來源、資金周轉效率、資金使用效果掛鉤。在有大量內部現金流的企業集團，內部結算可用于定期抵沖成員單位之間的應收和應付款項，使每個下屬成員單位對外支付凈額最小化。集團內部的雙邊或多邊結算還可與第三方的應收和應付款項結合在一起，如邀請與集團大多數成員單位有交易關系的供應商參與集團內部結算循環。

　　（二）資金結算的內用。主要包括對外收款、資金上劃、資金下撥、對外付款等業務。

　　1.在對外收款業務上，各類收入、撥入款項直接可以進入下屬成員單位的銀行收入賬戶。

　　2.資金上劃業務的核心內容是實行定額外資金上劃，即下屬成員單位銀行收入賬戶內的可用資金超出計劃定額的部分，在當期營業終了后，由主辦銀行根據協議自動上劃到結算中心賬戶上。

　　3.資金下撥業務指結算中心根據下屬成員單位的資金預算和生產經營需要，定期下撥資金，額度不超過下屬成員單位在內部結算中心的存款額，超出部分，應辦理內部貸款手續。資金結算中心對下屬成員單位提出的付款申請根據管理需要采取不同的管理方式：其一逐項審批制，即對各項支出必須列明用途、數額、時間，經批準后方可撥付；其二超權限審批制，即超過下屬成員單位經理審批權限的部分，必須經過集團總部的批準。具體調撥可根據公司資金收支預算和經審批的付款申請，資金管理員運用資金結算網絡的遠程查詢功能，獲知各單位資金余額后，結合各單位資金運行情況，在計劃額度內，由資金管理組按其權限定期予以給付資金；對超權限業務可向相應權限領導提出報告，經審批后完成該筆資金撥付手續。

　　4.對外付款業務一般由下屬成員單位從銀行支出賬戶中支出，不通過結算中心，必要時也可以委托結算中心對外付款。資金結算必須按照有償使用的原則，對每一筆資金占用都必須計算相應的資金成本，按期進行清算。

　　（三）健全內控制度，完善會計核算和操作規程。資金結算中心通過制定嚴密的內部控制制度、資金管理規定和業務操作規定，加強資金規范有序地運作，能夠避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔保等內部控制的無序性和盲目性而給企業帶來經營風險。

　　1.建立以規范化的會計記錄、財務核對、監督制約、安全謹慎為原則的會計控制制度，采取嚴密的網銀業務管理措施，嚴格按照國家相關財務、會計制度、會計準則進行操作。

　　2.在業務處理過程中建立雙人交叉核對制度，實現崗位、工序間相互制約，定期進行內部監督檢查，保證過程控制規范的落實，保證各項措施的順利實施。

　　三、資金結算中心預算管理

　　結算中心的集中結算動態反映了資金的預算執行情況，為資金預算的動態跟蹤建立了基礎，實現資金結算與資金預算的完美結合。預算管理包括預算上報的審批和預算執行的控制，并在預算執行中所形成的預算分析。

　　（一）預算上報審批控制。資金結算中心結合集團的全面財務預算管理制度要求各下屬成員單位編制年度、季度、月度、旬、周、日資金預算，對資金預算統一平衡后報集團公司總經理審批。各下屬成員單位對集團公司下達的資金預算進行分解，組織實施、監督、考核，并定期將分解方案報集團公司。

　　（二）審批后的預算錄入預算監管系統，預算監管系統根據實際運行需要采用對賬戶不同的控制方式。控制方式有三種：不控制、總額控制、明細控制。不控制是指在資金結算中不需經過與預算系統的比較，只要該企業賬戶上有足夠的資金余額就可對外支付。總額控制是指預算只控制到各預算項目的總額，不再控制到更明細的資金支出，明細控制是指預算項目可以控制到更細化的項目以及具體的往來單位。

　　（三）嚴格的付款審批制度。集團公司財務部、財務結算中心負責定期或不定期監管，各下屬成員單位須在集團公司財務部審批的資金額度內安排資金支付。對于超預算、超限額的支付，必須向結算中心提出申請，并經過公司主管領導批準后方可支付。

　　（四）集團總部與下屬成員單位可分級查詢預算表、預算執行表等統計分析，完善預算分析評價，并建立預算偏差通報及考核制度，以保證預算執行。下屬成員單位在預算編制過程中，要對所申請預算費用的準確性負責，盡量減少預算的調整與補報追加，使預算的編制過程同資金流的控制過程有效的結合起來。

　　四、資金結算中心投融資管理

　　結算中心全面負責管理集團及下屬成員單位對外投資、項目投資和對外融資中的資金管理的業務操作。在可能的資金來源范圍內決定長期與短期投資項目的取舍，以投資項目的重要性來安排投資項目的先后；在資金籌措與投放的動態過程中實現令人滿意的財務結構；在時空上有效地把短期資金和長期資金結合起來。

　　（一）在分權的基礎上集權，拓展融資渠道，提升資信水平。依據發展戰略及經營需要制定融資計劃，審批、指導、安排下屬成員單位融資活動，未經結算中心批準，下屬成員單位不得對外借款和還款。

　　（二）根據集團發展戰略，制定具體的投資計劃和實施方案。審批后交與資金結算中心實施，由資金結算中心具體安排投資計劃。

　　（三）加強貸款擔保管理。認真貫徹執行財政部關于擔保的有關規定，加強對貸款業務的擔保管理，規范擔保行為，完善擔保手續，防范擔保風險。

　　由此可見，企業集團在財務信息化系統的基礎上建立企業集團資金結算中心，以控制現金流量為前提，發揮集團資源的整合優勢，通過結算管理、預算管理、投融資管理來強化集團企業的資金管理，提高資金周轉率及資金使用規模效益。通過實時反映集團成員單位的預算執行情況、資金流入流出水平等信息，做到對資金的事前預測、事中監督、事后核算，為管理和控制整個集團的經營活動提供了強有力的決策依據，真正實現資金管理的合規性、安全性、效益性。通過提高資金存量的質量和優化配置，來提高資金的使用效益，進而實現企業的發展目標。