【摘要】本文針對當前全球性金融風波和經濟危機，試論以營運資金管理為核心，強化資金運用和資金籌措的重要性，充分利用商業信用和財務杠桿解決資金短期周轉困難，同時保持適度向銀行借款，提高權益資本報酬率。加強營運資金管理，是加快現金、存貨和應收賬款的周轉速度，減少資金的不合理占用，降低資金成本。筆者就營運資金管理問題作一粗淺論述。

　　【關鍵詞】流動；收益；風險

　　營運資金就是企業營運所需的資金，能應對和防范經濟危機。它是企業資產中最活躍的一部分，直接決定著企業經濟活動能否順利開展。營運資金像奔騰不息的河水一樣孕育著企業的血液和生命。水流得越快，供血充足，企業的生命力越強，增值速度加快；水流得緩慢，不但影響企業的生產經營和獲利能力，而且財務風險加大，嚴重時甚至使企業生產經營過程停止。因此，使得營運資金管理成為企業日常最大量的一組理財活動。

　　一、營運資金內涵

　　從會計角度看，營運資金是指流動資產和流動負債的差額。它反映企業短期債務的償還能力。從財務管理角度看，則營運資金反映的是流動資產和流動負債關系的總和，是對企業所有短期性財務活動的統稱，并且它與諸多財務指標密切相關，是整體財務結構的組成部分。

　　所謂流動資產，是指可以在一年內或長于一年的一個營業周期內變現的資產。按照流動資產的變現速度（速度越快，流動性越高，反之亦然）劃分，流動性最高的資產屬貨幣資金；其次是短期投資；再次是應收賬款；最后是存貨。同樣的流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務。又稱短期融資，主要包括以下幾類項目：短期借款、應付賬款、應付工資、應交稅金及應付利潤（股利）等。

　　二、營運資金管理的核心內容

　　營運資金管理的核心內容也即資金運用和資金籌措

　　（一）營運資金的運用

　　先從流動資產看，流動資產的總體規模及其內部結構的安排，隱含了企業管理當局對于收益性、流動性和風險的選擇和搭配。以福建煤炭集團所屬兩家工貿公司為例（甲級工貿公司和乙級工貿公司）：甲級工貿公司，流動資產總額為36 890萬元；其中，流動資產內部較大比例的速動資產（流動資產總額減存貨部分）就達28 310萬元，特別是存量較大比例的現金和有價證券，為此，流動性自然很強，貨幣資金周轉加快。而乙級工貿公司，流動資產總額為22 650萬元；其中，速動資產才達12 960萬元；尤其是存量比例的現金和有價證券較少，流動性自然很弱，貨幣資金周轉較慢。從這兩家工貿公司流動資產的總體規模及其內部結構可看出：流動資產總額以及流動資產內部較大比例的速動資產（流動資產總額減存貨部分），特別是較大比例的現金和有價證券，流動性充裕，自然很強，償債能力較高，相應地，無力償債的風險也就較小；但是，與固定資產等長期資產相比，流動資產的收益性較差，而且，現金等流動資產越多，收益能力越小；反之，道理亦然。

　　（二）營運資金的籌措

　　營運資金管理的目標是增加股東財富，既要講求收益，同時又要考慮風險，因此，營運資金管理就是要考慮如何將資金配置在各項資產之間以及如何籌措這些資產所需的資金問題。

　　從流動資產的籌資安排看，持有流動資產所產生的資金需求，既可以依靠長期籌資（包括股東投資和長期負債）來滿足，也可以依靠短期籌資也即流動負債來滿足，或者是長期籌資和短期籌資二者的共同存在和一定搭配來予以滿足。一般說來，長期籌資的資金成本較高，因而從收益的角度來看顯然不如短期籌資更合算。但是，長期籌資所面臨的償還的不穩定性和風險又小于短期籌資，它不像短期籌資那樣會經常處于還債的壓力之下。

　　三、營運資金管理的必然規律

　　營運資金管理是提高企業獲利能力，降低財務風險的重要途徑。企業的經營活動是指從原材料采購、運輸、組織生產加工到產成品銷售、賬款回收的整個過程。如上例：甲級工貿公司年度銷售貨款回籠率達95%，而乙級工貿公司年度銷售貨款回籠率達75%.從這兩家工貿公司貨款回籠指標看，企業經營各項活動能否順利進行，取決于各個環節的資金有無保證。這里用企業貨幣資金的周轉公式來表示這一循環過程：

　　貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期

　　貨幣資金周轉期：指以現金支付各種和生產有關的成本費用開始，一直到將產品賣出并且收到現金時為止所需的時間；

　　存貨周轉期：指從原材料轉換為產成品，再將產成品賣出并收回現金所需的平均時間；

　　應收賬款周轉期：指應收賬款轉換成現金所需的平均時間；

　　展延的應付賬款周轉期：指以賒購方式取得原材料一直到以現金將應付賬款還清所需的平均時間。

　　不難看出，貨幣資金周轉期越長，企業對外融資需求就越大。所以，如果加速資金周轉循環、縮短貨幣資金周轉期，也即縮短存貨周轉期或減少存貨占用，加快應收賬款周轉速度，盡量展延應付賬款，企業變現能力將大大提高，風險降低，利潤增加。同時，受當前全球性金融風波和經濟危機影響，有許多原是知名企業因為資金鏈斷裂，導致經營失敗（案例盛多，不予舉例）。究其原因，除了盲目擴張、管理效率低下外，很重要的原因就是沒有考慮營運資金與長期資金特別是固定資金的配置以及營運資金各項目之間的合理配置，造成一方面是債務、資產的結構性錯配：大量利用短期負債投資于回收期過長的長期投資項目，導致流動負債高企，大大高于流動資產，生產環節資金無法保證，企業資金風險加大；另一方面是資產結構不合理：應收賬款回款緩慢并逐漸增多，大量存貨占用流動資金，直接影響資金的調配，導致營運資金需求無法滿足，企業不可避免地要加大負債，造成經營成本加大，營運資金效率低下，負債率高企，在資金困難的情況下，無法再從銀行融到資金，甚至于銀行因為企業財務狀況太差而不愿將貸款展期，支付能力日漸脆弱，潛在的支付危機隨時爆發，最終導致破產。

　　四、如何加強對營運資金管理

　　首先，企業要確定切實可行的、能夠有效考慮風險與收益的營運資金政策，它包括流動資產投資政策和流動資產籌資政策。如果企業采取較寬松的營運資金政策（例如給予客戶較長的信用期間以及持有較多的存貨）會使應收賬款及存貨的余額增加。反之，企業若采取嚴格的營運資金政策（例如提高信用交易門檻及縮短存貨的庫存量和庫存天數）就會使應收賬款及存貨的余額降低。企業應根據客觀環境及自身的情況，選擇合適的流動資產投資策略。而在流動資產的籌資政策中，一般說來，應付賬款是最優先被考慮的項目，如同該企業會給予客戶信用交易而產生應收賬款一樣，供貨方也會提供該公司應付賬款的余額，讓公司在進貨時不需立刻支付現金。因此，應付賬款是由供貨方所提供給企業的主要資金來源之一，剩下的不足部分，再考慮以短期借款、長期借款或自有資金支持，其間的結構安排，必須慎重考慮。

　　其次，預估企業未來的營運資金需要量。但我們不能直接以流動資產減去流動負債來估算營運資金的需求，而是要看營運實際的需要來決定。這就要求企業做好營運資金的預算工作。它可以將營運資金管理的目標和政策具體化，從而為今后營運資金管理指明方向，并為營運資金管理的績效評價提供依據。

　　再次，流動資產項目的管理，主要是對應收賬款和存貨項目的管理。應收賬款的管理目標很明確，越早收回越好。企業可以制定合理的現金折扣政策、信用期限政策來控制回收應收賬款；通過對賒銷客戶的信用等級進行評定、定期核對應收賬款、嚴格控制賬齡等辦法來達到管理的目的。談到存貨的管理，如戴爾公司的零存貨管理，其實，這是一種極限式管理方式，它是日本企業首創、并被許多企業證明是一種行之有效的消除大量存貨的辦法。當然，要達到這種極致的管理水平，企業必須有強大的實力、良好的信譽，并且處理好與上、下游企業的關系。目前在我國，企業很少能做到隨時購入生產或銷售所需的各種物資，即使是市場供應量充足的物資也如此。這不僅因為不時會出現某種材料的市場斷檔，還因為企業距供貨點較遠而需要必要的途中運輸及可能出現運輸故障。一旦生產或銷售所需物資短缺，生產經營將被迫停頓，造成損失。為了避免或減少出現停工待料、停業待貨等事故，企業需要儲存存貨。但是，過多的存貨要占用較大的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導致利潤的損失；各項開支的增加更直接使成本上升。對存貨的管理，就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權衡，達到兩者的最佳結合。盡管如此，前述存貨極限式管理模式還是值得借鑒的，有助于努力降低存貨成本，實現更好的經濟效益。當然，對產成品存貨積壓過多的企業，應從銷售渠道上下功夫，分析研究企業的市場環境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業的競爭能力。

　　最后，流動負債項目的管理，主要是對短期借款與應付賬款的管理。從銀行取得短期借款是企業經常采用的一種短期籌資方式，短期借款管理的關鍵在于與銀行保持良好的關系。企業可以考慮與一、兩家銀行建立完整的關系，由它們處理日常資金往來業務，同時，企業要合理使用貸款資金，保證公司的獲利能力，這樣，才能在與銀行往來的過程中建立公司的信用。至于應付賬款，它是商業信用的一種方式，前述提及。在這里，我們所要說的是在某些情況下（如臨時性資金需求、季節性資金需求等），企業著實無力支付，謀取其他資金來源會招致高額的資金成本，這時，企業還可選擇將應付賬款展延，當然首先必須取得供貨方的諒解。另外，還可視企業具體情況選擇使用商業信用的另兩種方式——商業票據和預收賬款（例如電信行業、旅游服務業、房地產業等就較多采用預收賬款這種商業信用方式）。因為商業信用具有容易取得、靈活性大、資金成本低（甚至某些情況下是免費的）的特點，企業應該把它作為一種基本和經常的籌資手段。

　　綜上所述，企業強化對營運資金的管理，其實質就是提高資金的運用效益，在考慮風險的前提下，以最小的投入，獲取最大的產出。

　　【參考文獻】

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