導讀：成名太早而晚景不保，積重難返又人心不齊，中國運動球鞋鼻祖回力的三聲嘆息，也是年少成名的上海老名牌們此刻共同的悲情。

　　2009年4月，年近40歲的周煒站在辦公室窗前，不由想起上任前集團領導找自己談話的情景：“回力品牌是集團的重要資產，也是上海碩果僅存的經典國貨品牌，你一定要讓它重現輝煌！”

　　這句話曾讓周煒激情澎湃，他暗下決心，一定要讓回力的品牌地位在自己的任期內有所改變。然而，出任鞋業公司總經理一年以來，他發現這個事情，實在是說起來容易做起來難啊！

　　一嘆成名太早

　　今年已76歲高齡的回力鞋，堪稱上海制造的代表品牌。它是中國運動球鞋的鼻祖，同樣也是156個上海經典國貨品牌的中堅力量。

　　回力的商標，取英文單詞“WARRIOR”的諧音，寓意“回天之力”。這在那個普遍以“財源廣進”等字意為企業命名的年代，顯然獨樹一幟。某年全運會前夕，鞋廠還破天荒地雇來飛機播撒傳單，場面出奇壯觀。

　　最鼎盛時，回力年銷售額達到八億元，單款鞋一年賣出幾千萬雙的紀錄，至今無人能破。在那個一切憑票供應的年代，人們將回力鞋、英雄筆、鳳凰牌自行車等一眾上海制造看作人生夢想，有人為了讓鞋更加打眼，甚至不惜用白粉筆將其“增白”。

　　然而，“閉門造鞋”注定成為回力的落敗之源。作為國內輕工業的中心，當時許多計劃資源都要從上海調撥，回力鞋只需完成上面布置的生產計劃，不必也不得自尋銷路。

　　時至上世紀70年代末，各省相繼取消統購統銷，外地鞋企紛紛“被迫下海”。比如青島雙星，1983年國家批發站表示不再接收橡膠九廠（雙星前身）的膠鞋，黨委書記汪海放下架子，帶領一眾職工扛著籮筐吆喝著上街賣鞋。而此時，回力仍在上海統購統銷的溫室之中，市場改革明顯滯后于全國。

　　直到1993年的一天，回力鞋廠的8600多名員工突然得知，批發站、百貨站即將撤銷，國家自此不再收購他們的鞋，一時間，前所未有的慌張迅速擴散。而此時，提前10年“被迫下海”的青島雙星們已經在摸爬滾打中熟悉了市場。

　　也正是這十年間，廣東、福建的民營鞋企也已呼嘯而起，它們承接了港臺地區的輕工業內移浪潮，饑渴地吞噬起被計劃經濟把控多年的鞋業市場。

　　群雄逐鹿，腹背受敵，難以為繼。1994年回力鞋含淚關掉了第一家生產解放鞋的分廠。

　　自那以后，每兩年關一家，到2000年，回力旗下7家分廠和1家研究所全部關門，8600名工人先后下崗。再這樣下去唯有死路一條，2001年政府將回力品牌從破產企業中剝離，成立了新的上海回力鞋業有限公司，回力品牌方才得以“舢板逃生”。

　　二嘆積重難返

　　品牌是保住了，但回力當初的那份華貴早已蕩然無存，人們對它的印象慢慢與農民工階層聯系在了一起。為了重拾雄風，新成立的回力鞋業走到了亮劍關口。

　　其效仿耐克的虛擬化經營，將品牌、設計和營銷握在手里，其他低價值環節一律外包。在銷售上，回力將全國劃為六大戰區，根據客戶的資金、信譽、網絡等情況，實行分級管理，享受不同的價格折讓；同時回力還在部分地區與經銷商合作，籌建了地區銷售有限公司。

　　然而，這些措施雖有一定成效，但離品牌復興的目標仍有相當距離。近幾年來，回力鞋的年銷售額始終徘徊在1.5億左右，品牌影響力也定格在40歲以上的消費群體。那么，究竟是哪個環節導致回力回天乏力？

　　計劃經濟時代，回力鞋由國家統購統銷，其核心競爭力在于生產制造，銷售和渠道的問題根本不用企業操心。當時，百貨系統和輕工系統下分布著廣泛的網絡和終端，回力鞋理所當然地出現在全國各大商場。

　　但改革開放后，百貨系統和輕工系統的渠道紛紛改制，正因缺少自己的渠道，回力只得依靠批發商網絡。但批發商渠道的特點是量多價低，回力鞋的價格始終上不去。20世紀90年代之前，一雙回力的市場價是20多元，而現在也就40元左右。但原料成本、人工成本、推廣成本卻早已翻了數倍。低價壓縮了回力的利潤空間，最終又傷及設計、技術和原料投入等諸多環節，整個鞋廠亂麻叢生。

　　來回力之前，周煒怎么也想不到一雙鞋差2毛錢，銷量就會差很多。在他的想象中，只要鞋的款式、質量好，價格相差一塊錢也不會有什么影響。但現實是價格高了，哪怕你的鞋質量再好，款式再新，在批發渠道里依舊走不通。

　　最讓周煒頭疼的是，大多數民營企業是不開發票的，借此可以逃避大量的增值稅。而僅開票與否這一項，就會讓一雙回力鞋的價差達到5～10元，這對于利潤本來就很低的回力而言無疑雪上加霜。

　　事實上，回力的突圍困境，同樣也是鳳凰自行車、英雄鋼筆、上海牌手表等一眾上海老國貨的共同悲情。計劃經濟時期的全國名牌，有一半云集上海，但目前其主要處于三種生存狀態下：一是轉讓，如永久牌自行車便轉給了民營企業；二是合資，如中華牙膏與聯合利華合資；三是艱難地自力更生，如“上海牌”手表等。

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　　三嘆人心不齊

　　周煒知道，要想實現品牌復興，首先需要重新喚起年輕人對回力品牌的感情，畢竟他們才是當今主流的消費者。

　　2008年的時候，周煒也曾小試牛刀。那時網上突然刮起懷舊風，周煒抓住回力鞋在歐洲賣到50歐元的一則新聞大大炒作了一回。此后，他們設計了一款限量版的回力運動鞋，以“懷舊、經典”為訴求，在北京的一家商場專柜銷售，成功吸引了一批“潮人”。一雙鞋賣到500多元，這也是回力鞋70多年來最高的市場售價。

　　奧運會期間，許多外國游客慕名而來，找到了北京的這家專柜，排隊在那里買回力鞋，在歐洲賣50歐元的回力鞋國內只賣30元人民幣不到，因此老外們一買就是好幾雙。搶購事件再度成為媒體焦點。隨后，該專柜所在的商場經理還特意趕到上海和回力談合作，共同出資對專柜進行了改造。

　　這番嘗試讓周煒看到了品牌復蘇的希望。不過，類似推廣相對于系統化的品牌運作，仍舊只能算作小打小鬧，資金有限的回力，如何才能抓住機會徹底翻盤？畢竟懷舊風潮一過，品牌很可能又會瞬間陷于沉寂。

　　周煒心想，如果有了資金，一定要招一些專業的品牌營銷人才。但說到人才，他立馬又陷入失落——

　　在回力，自己交待給員工的事情經常被打了折扣或者根本沒有執行；他今年將近40歲，卻基本屬于這家公司最年輕的員工之一。回力鞋業目前員工的平均年齡遠遠超過40歲，這些員工接近退休年齡，他們不求事業突破，單單把這里看作一個養老的場合。

　　留不住新人，周煒也只能想盡一切辦法挖掘老員工的潛力。一年來，他一旦沒事便跑到老員工那里噓寒問暖，“就這樣一張桌子一張桌子地聊天鼓勁，等到和所有人聊完，一個上午便過去了……”