摘要：基于工作與素質的人力資源管理不僅追求人與職的匹配,更關注人與組織的匹配。由于對員工的知識、技能要求較高,這種管理模式相應地增加了企業的成本,而且要求有相應的組織環境、文化環境做支撐。因此,不同的企業在構建基于工作和素質的人力資源管理模式時,應充分考慮企業自身的實際加以運作。

　　關鍵詞：人力資源管理;工作分析;素質模型

　　Abstract:Human resources management based on work and quality not only concerns match of human and job,but also concerns match of human and organization. This management model correspondingly increases cost of enterprise because it has higher requirements on staff knowledge and skills and needs corresponding support of organizational and cultural environment. Therefore, different enterprises should take full account of the actual situation of their own in building human resources management model based on work and quality.

　　Key words:human resources management; work analysis; quality model

　　一、問題的提出

　　當今時代,人力資源是企業的第一資源和最重要的生產要素的觀念越來越得到企業的認同。但是,很長一段時間以來,人力資源管理模式都是建立在工作分析的基礎之上,由此形成包括人力資源規劃、招聘與配置、績效考核、薪酬管理、培訓開發等內容的完整體系。然而,隨著知識經濟時代的來臨,這種模式難以滿足企業發展的需要,主要表現在以下兩個方面:

　　1.工作本身的變化。知識經濟的興起,傳統工業中的勞動密集型工作逐漸為知識密集型工作取代,原本簡單的工作變得復雜,每個環節都面臨不確定性,需要創新。傳統組織中個人作為工作的基本成份的狀態正在被各種各樣的團隊所取代,傳統的工作分析失去了對象。知識型工作更加強調合作,鼓勵打破部門界限,工作職責允許存在一定的交叉和重疊,這有助于企業創新氛圍的實現及提高員工的工作能力。

　　2.環境及組織結構的變化。現在組織面臨不斷變化的動態環境,從競爭的角度看,消費者對產品和服務愈來愈挑剔,個性化要求越來越強烈,企業和產品的生命周期逐漸縮短,企業進入快速競爭的時代。從競爭的范圍看,企業不僅面臨同區域內的同行業競爭,同時也更多地面臨著來自全球業界領先者的有力挑戰。這使得企業必須提高自身的反應速度,越來越多地采用扁平化、虛擬化的彈性式組織結構,這些組織結構還要根據環境的變化而不斷地進行調整。在這種背景下,一方面組織內的工作崗位更加不穩定,相對穩定的工作分析很難適應不斷變化的崗位要求;另一方面,工作崗位的變化加快,要求員工能夠在不同的工作崗位間實現轉換,具備組織需要的核心能力,這對基于工作的人力資源管理模式提出了挑戰。

　　正是由于人力資源管理在企業管理中的地位和意義日益凸顯,知識和人力資本在經濟增長中的作用越來越重要,人們對人力資源管理的研究越來越重視。本文在總結前人對基于工作的人力資源管理模式及基于素質的人力資源管理模式等有關研究成果的基礎上,提出了基于工作與素質的人力資源管理模式,并闡述了這種模式應如何在人力資源管理的各個環節中加以應用。

　　二、基于工作的人力資源管理研究

　　1.工作分析的內涵。工作分析起源于泰勒的“時間-動作研究”,此后經過不斷地完善,最終成為人力資源管理的基礎。但是,在工作分析的定義上存在不同觀點。綜合學者們的觀點,本文將工作分析定義為應用系統的方法、程序收集與工作相關的信息以確定工作職責、內容、評價標準、人員要求等因素的過程,工作分析的目的是客觀地了解、評價各個工作崗位,提供相關信息來保證特定崗位的工作能被很好地執行。

　　2.基于工作的人力資源管理思想。在組織行為學和人力資源管理領域中,幾十年來一直都認為工作是一個復雜組織的基本細胞,個人則擁有一種涉及具體責任、任務和活動的工作。這種組織設計的思想就是所謂的“基于工作”的思想。這種思想可以追溯到科學管理時代。泰勒指出健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應,企業管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作,培訓他們使其發揮最大的潛力。法約爾提出的一般管理理論關注的焦點是什么類型的專業化和等級制度才能使組織的效率最大化,這兩個概念的使用使組織設計變得僵化,較少關注人,只把人看成是齒輪上的一環。韋伯認為官僚組織結構從純技術的角度看是一種效率最高的組織形式,將基于工作的觀點進一步帶入到組織和管理中,使直線職能組織、工作評價等組織方法與人力資源管理方法得以形成。

　　3.工作分析在人力資源管理中的作用。工作分析是現代企業人力資源管理的基礎性工作,由此形成的模式應用于人力資源管理的各個環節,是構建系統的人力資源管理體系的基礎。

　　(1)工作分析為人力資源規劃提供科學依據。在企業發展的過程中,隨著內外部環境的變化,企業必須適時制定、調整自身的經營戰略,這必然引起企業業務、組織結構、人員數量與結構的變化。工作分析可以提供企業中各類工作崗位的工作量大小,員工的工作負荷及各類崗位所需的人員數量、質量情況,為人力資源規劃提供科學的依據。

　　(2)工作分析為人員甄選提供客觀的錄用標準。明確的工作要求及工作規范為企業招募和篩選新員工提供了客觀基礎,同時還為招聘過程中的測試方法和內容選擇提供依據,選擇恰當的測試方法和內容有助于企業選拔任職者。工作分析提供了客觀的錄用標準,有助于提高甄選實施過程的公正性。工作說明書還可以向求職者說明工作的職責、環境、要求等信息,減少應聘者求職的盲目性。

　　(3)工作分析為員工培訓提供準確的需求分析。培訓可以培養員工技能與能力,提高其崗位勝任力和工作效率。然而培訓是需要支付成本的,企業開展培訓與開發即進行人力資本投資,必須建立在投資回報率超過組織的物力投資的前提上。因此,培訓必須做到有效。通過工作分析可以為培訓提供相對準確的需求分析,使培訓課程的設計以及培訓方法的選擇更具針對性,提高培訓活動的有效性,降低培訓成本。

　　(4)工作分析為績效管理提供依據。績效管理是一個完整的管理過程,包括績效計劃、績效輔導、階段性評價和評價結果應用四個階段。四個階段的活動都離不開工作分析提供的崗位信息,尤其是其中的績效考核階段。績效考核是根據一定的標準對任職者的工作成果進行評價。工作分析為每個工作崗位提供客觀的績效標準和指標,減少了人為因素的干擾,使績效考核更加客觀、公正。

　　(5)工作分析是薪酬管理的保障。薪酬是企業吸引、保留和激勵人力資源的重要方式,薪酬支付的合理與否對員工的工作積極性、主動性和創造性有著重要影響。工作分析、工作評價從工作任務、工作責任、所需技能等方面對工作崗位的相對價值進行評估,據此建立的薪酬體系可以有效保障員工薪酬的內部公平,提高員工的滿意度和工作熱情。

　　三、基于素質的人力資源管理研究

　　1.素質的界定及性質。素質是指能將某一工作中成就卓越者與表現平平者區分開來的個人潛質,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能,即任何可以被可靠測量或計數的且能明顯區分優秀與一般績效的個體特征。

　　由上述定義可以發現素質具有以下性質:

　　(1)素質是針對特定工作崗位或組織的,與工作崗位或職位的績效表現相關而不是寬泛的。崗位不同,所需的素質或素質類別或素質程度也會不同。

　　(2)素質與績效密切相關,可以實現績效優異者與績效普通者的區分,即優秀員工與一般員工所具備的素質有顯著差異,這一點是組織進行人員甄選、培訓開發、績效考核的重要前提和依據。

　　(3)素質可以被測量或實證,表現為一系列能夠識別的行為。這種行為可能是為自己設定有挑戰性的目標,并通過努力達成;或是其總是不滿足于現狀,力求超越現有的標準。這是組織運用素質模型的基礎所在。

　　2.素質分類。Spencer&Spencer提出了著名的素質冰山模型,認為素質包含動機、特質、自我概念、社會角色、知識及技能六種基本特性。

　　(1)動機。動機是指一個人的意圖或欲望,它會驅使人們去達成特定的行動或目標。動機的強烈與否往往決定著行為的效率和結果。

　　(2)特質。特質是與生俱來的,對情境或信息的一致性反應。

　　(3)自我概念。自我概念是指一個人對自身能力和自我價值的認識,是個人期望建立的某種社會形象。自我概念是動機的反應,可以預測短期內有監督條件下的個人行為方式。

　　(4)社會角色。社會角色是指一個人想在他人面前表現出來的形象,如以企業領導、管理者的形象展現自己。

　　(5)技能一個人結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。

　　(6)知識。知識是一個人在某一特定領域內擁有的事實性與經驗性信息。

　　3.素質模型。素質模型是達到優秀績效所需具備的各項要求組合起來的素質結構,是有效完成特定組織的具體工作所需的知識、技能和特征的獨特組合。素質模型主要包括素質的名稱、素質的定義和行為指標的等級。素質模型的構建是基于素質的人力資源管理模式研究和實踐的邏輯起點和基石,是人力資源管理的各項職能可以有效實施的重要基礎和技術前提。素質模型的構建尤其是其具體行為指標的等級清晰地刻畫出優秀員工與普通員工的差別,為人員的選拔、培訓、績效考核及薪酬管理等活動提供了依據。

　　四、基于工作和素質的人力資源管理模式的構建

　　本文所探討的人力資源管理模式,是建立在工作和素質兩要素結合的基礎上,稱為基于工作和素質的人力資源管理模式。

　　1.基于工作和素質的人力資源規劃。人力資源規劃是整個人力資源管理選人、用人、育人與留人的前提與基礎,是銜接環境變化及組織戰略與內部人力資源的橋梁和紐帶,規劃的質量直接影響整個企業的人力資源管理質量及企業的經營效果。人力資源規劃主要內容包括人力資源數量規劃、質量規劃和結構規劃。基于工作和素質的人力資源規劃要求企業根據工作分析及素質模型的成果,對企業現有成員的數量及素質能力進行盤點,在此基礎上對未來一段時期的人力資源計劃進行安排。

　　2.基于工作和素質的人力資源的甄選與配置。人力資源甄選是整個人力資源管理體系中具有基礎意義的重要一環,人力資源的甄選與配置是根據組織戰略和人力資源規劃的要求,采用各種方式甄別、挑選有價值的員工并將其配置在合適的崗位上的過程,主要包括人力資源的招聘與甄選及組織內部的崗位調配兩個方面的活動。

　　基于工作和素質的人力資源獲取與配置不僅追求人—職匹配,同樣關注人與組織的匹配,這就需要綜合利用工作說明書與素質模型的成果。工作說明書可以為甄選提供工作任務和職責等方面的客觀要求,其中的任職資格為甄選提供了更為直接的考察標準,包括正式教育程度與專業要求、工作經驗與工作技能要求等方面的信息,這些信息是候選人做好崗位工作的基礎條件。

　　為了保證甄選質量,基于工作和素質的招聘流程將分別考查候選人的學歷、經驗等基準性素質及品質、價值觀、動機、潛能等鑒別性素質,做到考核內容的全面性,這些考查內容來源于任職資格、崗位素質模型和企業通用素質模型。在考察候選人的潛能或品質、價值觀、動機等項目的過程中,可綜合運用評價中心、心理測驗、情景模擬、關鍵行為面試、結構化面試等方法,提高甄選工具的效度。

　　3.基于工作和素質的績效管理。Cambell指出“績效是行為的同義詞,它是人們實際的行為表現,而且是能觀察的到的。績效由個體控制下的與目標相關的行為組成,不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或是人際的”。因此,對績效的管理既是對過程的管理也是對結果的管理。

　　績效管理是管理組織績效的一種系統,旨在實現企業的戰略發展,保持自身競爭優勢。有效的績效管理的核心是一系列活動連續不斷的循環過程,一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始。一個完整的績效管理過程包括績效計劃、績效輔導與溝通,績效考核及績效結果的溝通反饋四個環節。

　　(1)績效目標和計劃的制定。績效目標和計劃是管理人員與下屬,就其績效標準及實現途徑等問題達成的共識,是績效管理實施過程的起點。基于工作和素質的績效管理,要求績效目標的設定包括兩個方面的內容:一是將組織目標遵照組織、部門、員工層層分解的原則,依次分解為組織目標、部門目標和個人目標,落實到各個層次切實保證組織目標、戰略能夠得到貫徹和實施。

　　在制定績效目標的基礎上,應制定更為詳細的績效達成計劃。績效計劃實質上是績效目標的進一步分解,將整體性的業績目標分解為階段性成果,將整體的素質提升計劃分解為分步式的達成途徑,為績效輔導、反饋提供依據,為員工提供更為具體的指引和方向標。

　　(2)績效輔導。績效輔導是績效管理中耗時最長、最為關鍵的中間環節,是體現管理人員和員工共同完成績效目標的關鍵。績效輔導階段的主要工作包括記錄員工的績效表現,及有針對性的進行輔導和幫助。在這個過程中要時刻注意與員工的溝通,采取書面報告、定期面談、小組會議等多種方式,使其自身真正認識到其存在績效差距的原因,并產生改進的動力。績效輔導的結果應與員工的培訓開發緊密相連,二者應相互結合,實現聯動。

　　(3)績效考核。績效考核是對一定時期內的績效結果進行衡量、評價和反饋的過程,也是績效反饋與溝通的前提,服務于組織的管理和發展兩個方面,從某種意義上說是績效輔導的總結和延伸。績效考核的關鍵是要明晰考核目的,為了績效的改善和提高,基于考核結果的薪酬變更、職務晉升、人員培訓等是為了強化好的績效行為,而不是為了對員工在工作中存在的不足進行懲罰。另外,績效考核指標設計的科學性、實施程序的公平性至關重要。

　　(4)績效的反饋溝通。績效的溝通與反饋主要包括績效結果的溝通和績效改進計劃的制定兩個方面。工作規范及素質模型為員工指明了成功的業績標準及努力的途徑,并為開發其各項素質提供了工具和方法,使得溝通可以建立在客觀的基礎上,有利于實現溝通的目的和績效改進計劃的制定,及員工職業生涯設計的開展。在溝通反饋的過程中應注意技巧,根據下屬的性格特點采取適當的策略,而不能單方面的說教。

　　4.基于工作和素質的薪酬管理。薪酬的字面意思是平衡、補償、彌補,暗含薪酬是組織與員工之間的一種“交換”,是組織對員工付出勞動提供服務或完成工作的補償,必須在組織和員工之間達成一個好的平衡。薪酬的構成內容很多,從大的方面可以劃分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬,非經濟性薪酬主要包括良好的工作環境、工作本身,及組織的特性等可以給員工帶來心理效用的因素。本文探討的主要是經濟性薪酬,包括基本工資、獎金和福利三個部分。

　　以職位為基礎的薪酬體系由職位價值決定員工的基本工資,而以能力為基礎的薪酬體系則以員工能力決定其基本工資,職位和能力相結合的薪酬體系則由價值和員工能力共同決定員工的基本工資水平。具體而言,由職位價值決定任職者基本工資的“薪等”,而由任職者的能力決定其在“薪等”內的具體位置,即薪級。目前,很多企業實行的都是這種方式,但職位價值占絕對性的主導地位,能力對薪酬水平的影響很小。現在比較流行的寬帶薪酬(Broad Banding)則真正體現了職位價值和員工能力的結合。

　　5.基于工作和素質的人力資源培訓與開發。嚴格地說,組織中的培訓與開發是兩個相互關聯而又不同的概念。本文將二者結合起來,視人力資源的培訓與開發為一個整體,二者都是通過對員工進行一系列活動以滿足組織對人力資源的需要。人力資源的培訓與開發能夠幫助組織提高工作效率、贏得競爭力,適應動態的環境變化,有助于推動和加強企業文化建設,增強企業向心力,也有助于企業優化人才組合和員工個人素質的全面提高。這項活動通常包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓的組織實施及培訓效果評估,企業可以根據實際情況進行順序調整,以提高培訓與開發的效果。

　　培訓需求分析是整個人力資源培訓與開發過程的起點,其準確性直接決定了整個培訓過程的有效性。簡單的說,培訓需求分析是了解與掌握企業為什么培訓(Why)、誰需要培訓(Whom)、培訓什么(What)、培訓的目標等一系列分析過程。

　　完成培訓需求的分析之后,就要進行培訓計劃的制定。培訓計劃的制定既要根據培訓的需求分析有針對性地進行,也要考慮組織的實際情況,力求做到以最小的成本實現最有效的培訓,主要包括確定培訓目標與內容、確定培訓與開發方式、培訓的成本分析。

　　培訓的組織實施是整個培訓流程中的關鍵環節,要保證實施的有效性,必須注意很多細節。首先,組織應有符合自身情況的特色教材,課程的編制應緊緊圍繞組織的實際問題,充分利用組織自身及競爭對手的實例作為教學案例,這樣才能切實提高員工的積極性,并能很好地實現知識、技能在日常工作中的遷移及培訓成果轉化。其次,培訓的師資應以組織內部的講師為主體,尤其是那些在工作過程中表現優異的績優員工應充當培訓教師,以其切身體驗與其它員工分享經驗與成果。這同樣有利于培訓成果的轉化,也可以對其它員工產生一種導向作用。培訓評估(Training evaluation)是整個培訓管理流程的最后一個環節,培訓效果的重要途徑和手段,它既是對整個培訓與開發活動實施效果的評價和總結,又可以為下一次的培訓提供參考和借鑒。

　　總之,基于工作與素質的人力資源管理模式,首先對員工的知識、技能要求較高,要求員工投入更多的時間和精力來提高其人力資本,相應地員工也會得到更多的回報,這就增加了企業的成本。如果員工掌握的知識和技能不能有效地轉化為生產力,則會使企業處于競爭劣勢。其次,基于工作與素質的人力資源管理模式的運行,要求有相應的組織環境、文化環境做支撐,需要一種高度參與和不斷學習的氛圍,需要扁平化的組織結構和團隊式的工作環境,否則很難發揮其應有的價值。因此,不同的企業在實踐基于工作和素質的人力資源管理模式時,還應結合自身實際情況,有側重有取舍。

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