一、實籬K3 ERP，實現財務流程再造
韶鋼在實施K3ERP網絡財務過程中，打破固有思維和原有分工的束縛，以流程為出發點和終點，用嶄新的流程替代原有以分工為基礎的流程，全面規范了財務管理和會計核算業務流程，重新制定了《成本核算規程》、《物資采購核算規程》、《銷售核算規程》、《工資核算與分配操作規程》、《固定資產核算規程》和《費用核算規程》等6個財務核算規程，從而實現了財務管理流程再造，進一步提高了財務管理和會計核算的工作效率。這不僅增強了信息的透明度，加強了集團的財務分析、財務控制、成本管理、管理會計以及采購與存貨的控制，實現了物流、資金流與信息流的統一，而且為企業提供了更加及時、全方位的決策數據資源，并促使企業財務管理由核算型向管理監控型功能的轉變。
1.再造物資采購核算流程。原來大宗原燃材料、輔助材料、廢鋼和進出口物資等采購核算，分別由供應部、廢鋼部和進出口部進行。實施K3后，就將上述核算全部改由原燃材料采購核算中心完成，并全面優化采購、庫存和存貨核算流程，將物流全過程納入系統核算和監控范圍，基本實現了采購、倉儲和存貨的動態核算和監控管理，并做到數出一門，由物資采購部門直接提供生產消耗數，確保成本核算的真實、準確。
2.再造成本核算流程。原來鐵前至鋼后等十多個單位各自分別進行成本核算，由于環節多，出錯和人為調節的機會也多。實施K3后，取消了上述全部環節，改由成本核算中心集中完成，并改變成本數據獲取方法，由物資歸口部門實時向成本中心提供各生產廠的物料消耗數據，由相應部門向成本中心提供人工、折舊和燃料動力費用，以便成本中心計算戚本，從而避免了人為調節成本費用，極大地提高了制造成本的真實性和及時性。
3.再造銷售核算流程。原來銷售部使用的銷售系統，無法實現與財務核算的自動對接，尤其是實時轉換。實施K3后，將原流程的5個環節精簡為3個環節，實現了銷售系統與財務系統數據之間的無縫連接，鼠標一點即可實現數據的實時轉換。
4.再造工程成本核算流程。原來工程項目成本分別由集團財務部、建設公司、設備檢修公司、設計院等部門核算，現在統一由工程項目成本核算中心完成，并實現工程項目、工程成本、預算等信息集中共事，從而減少了數據的重復錄入，并實現工程投資控制、工程項目成本的實時監控和動態分析。
5.再造國定資產核算流程。原來財務部、機動部和各單位都有一套自己的固定資產數據，且數據不一，不利于管理。實施K3系統后，對全集團的固定資產卡片數據進行了全面的整理和核對，實現固定資產的集中核算和管理，全集團各部門共事一套數據，建立了一套完整的集團固定資產卡片臺賬。并進一步規范了固定資產的核算和管理制度，由集團財務部計算每月固定資產折舊提供給各核算中心入賬，保證了固定資產折舊費用計提的準確性，提高了會計信息的真實性。
6.再造費用核算流程。為了各單位的一點費用報銷，原來各單位都分設會計和出納，嚴重浪費人力資源。實施K3后，充分利用網絡技術，股份公司各生產單位僅設1名會計和1名出納，即承擔了全部的報賬工作。
二、實施K3 ERP，實現管理創新
用現代信息手段改造傳統管理，創造新的管理概念和管理體系，使企業的信息、決策、執行三者集成化，提高決策質量和效率。利用信息共事機制，將垂直一體化管理向組織扁平化矩陣式管理轉化，用信息技術重構過程管理、物流和資金管理，改善成本結構，降低成本，提高經濟效益。
1.管理機構創新。實施財務統管，按核算的要求及職能重新設置財務管理機構。先后設立了采購核算中心、成本核算中心、費用核算中心、工程核算中心、銷售核算中心、資金管理中心，建立了垂直的職能管理體系，實行集中核算，減少管理層次。同時，實現財務管理架構扁平化，并制定了責任明晰、責權利相結合的財務責任體系。
2.機制創新。在實施K3系統過程中，韶銅打破原有的級別限制，采用了全新的用人機制、激勵機制、分配機制，為財務人員充分發揮自己的能力、實現自我價值創造了條件，提供了環境。主要體現在以下幾個方面：
（1）建立了“螺旋式上升”的集團公司財務管理人才培養機制。通過制定《財務系統崗位設置說明書》，組織開展全員競爭上崗，打破了“排資論輩”的用人制度，引進了“賽馬”式的競爭機制。實施K3網絡財務時，就強調打破行政級別，能者上、庸者下。網絡財務的實施，為每一名財會人員提供了一個展現自我的舞臺。事實證明，在網絡財務實施中落后的財務人員，在參加崗位競爭中明顯處于劣勢，紛紛在競爭上崗中落馬。
（2）建立全新的激勵機制、分配機制、考核機制。為實行以責定崗、以崗定薪，韶銅擬定了財務系統新的薪酬分配方案，將原來的工資與獎金統一為薪酬，重新按崗位性質不同劃分為8個基本崗位類別，每個崗位又按技能高低、責任大小劃分為不同檔次，并實行以崗定薪，如會計最高檔次的報酬可以超過中心經理。
（3）明確崗位設置及職責，針對每個崗位的不同特點進行量化考核，對工作能力和工作業績優秀者給予獎勵，而非對經常加班者給予獎勵。
3.觀念創新。韶鋼在實施K3網絡財務過程中，一再向全體人員強調要對原有的、固定的思維定勢動根本性的手術，產生創造性思維，以促進基本信念的重大轉變；對原有的事物需要進行徹底改造，不能僅僅滿足于修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑。一句話，就是重建業務流程，產生脫胎換骨的巨大變化。主要是：
（1）工作變換，從簡單的任務變為多方面的工作；
（2）人的作用發生變化，從受控制變為授權；
（3）衡量業績和報酬的重點發生變化，從按照活動考核變為按照成果考核；
（4）晉升的標準發生變化，從看工作成績變為看工作能力；
（5）價值觀發生變化，從維護型變為開拓型；
（6）管理人員發生變化，從監工變為教練；
（7）組織結構發生變化，從等級制變為減少層次；
（8）主管人員發生變化，從記分員變為領導人。
相關熱詞： 財務管理
