凡是涉及多單位的作業架構都是不簡單的，因為每個單位有不同的需求及不同的作業方式，在當中每個作業人員又有各自不同的思考邏輯，這些需求、作業方式及思考邏輯是否完全無缺陷，如果將之納入整合是否可以自然水到渠成？我想這絕對是不可能的，何況ERP是全公司資源的整合，更是不容易完成。所以面對構思ERP作業時應要對不同的公司做不同的考量。（相同產品的產業會有不同的作業方式，ERP絕不可能是一成不變的。）

　　未經整合的個別作業名之為單項作業，這些單項作業如薪工作業，資材倉管作業，采購作業，甚至到生管作業等，這些單項作業可能是當事人為了簡化自己的作業或為了公司在某方面的特殊需求，經過自己最適當的構思去架設出來的。（說不定去努力尋找而購買的package），這些架設的單項作業面臨到整合時往往是整合者最大的痛。也許每個單項作業本身并沒錯，他們的各種需求經過多少變相的做法終也自成一格。（臺灣很多企業的作業人員都是以此做法在運作此半套的系統），這些單項作業面臨到整合時，問題全部出現，有的不連貫，有的自相矛盾，偏偏ERP又是要求大小系統連帶表格全部完整結合，最后還要用它來做分析，報價決策的依據，說起來絕不是簡單容易的。

　　管理與資訊的關系

　　管理是完成ERP的重心，資訊是用以表達的工具

　　ERP讓人誤解的是大部分的企業都把眼光看在資訊作業所能“表達”的一面，而忽略了管理的重要性�！肮芾怼笔枪�司經營的核心：“管理”的成敗是與公司的存亡息息相關的。所以ERP的完成，其重心應是管理，資訊也只是管理作業用在表達上是“厲害”的工具而已。只因資訊能表達其“厲害”的技巧，致使管理的重要性反而不見了，這是現下一般企業應注意的。其相互間的關系為“管理架構+資訊架構=ERP作業”。

　　在此ERP作業中如無管理架構的設計整合，則資訊作業是不成型的，加上管理架構的設計涉及層面又很廣，其間的問題很多，尤其很多經營者的眼光與其經營假設事事都涉及到上列的簡圖，這些細節絕對是由管理架構上去定位出來的，資訊架構只能被動的去接受并完成它，其他尚有很多特例無法詳細述及。

　　管理架構包含制度面及執行面，制度要設計完整，且也要付諸執行，這才是管理架構，在這個管理架構里面涉及很多細微的問題，如果這些細微的問題與數量、金額的反應都有所連結的話，問題的復雜度就很大了，這些復雜的東西都要經管理去整合，也許整合只是一種作業的模擬，如果必要將此作業模擬實際進入測試，這些測試就變成落實執行了，有些落實執行可以用開會檢討去說明，只要各單位配合即可，有些則會出現未進入執行即不知結果的情形，更有甚者會出現當事人作業的不良反應，所以管理架構是一件相當大的工程，在ERP作業中管理占的比重幾乎達70%，說真的這70%的比重能夠完成，公司的問題就可以解決大半了，因此這一部分是絕對重要的。

　　資訊的重要性是將管理作業加以深化

　　至于資訊的部分，其重要性則是將管理作業加以深化了，眼前資訊的發展在軟、硬件上已有很多功能都發展出來，這些功能是以前所沒有的，他幫經營者在很多作業上都有績效上絕對提高的價值，所以現在的企業不導入資訊作業是落伍的，惟資訊作業的成果是否能有效的展現，卻是資訊績效成敗的關鍵（很多公司都投資了很多資訊軟硬件設備，但資訊提供的東西卻無法呈現出來，甚至資料經常是錯誤的）。所以資訊未經有效的管理整合，其作業都是不完整的，要整合這個作業是要做全盤考量的，在此，我們要說在ERP作業中，資訊是一種配合管理需求提供設計開發的一種工具（這些工具應包含系統架構及后端資料庫的考量），其重要性最多也僅達30%（在臺灣很多公司未明此理，一直以為ERP是一種資訊作業的成果，故方向一錯，整個ERP作業都變了調，很難得證ERP作業是能成功的）。

　　企業各項制度的問題

　　前節提到制度是管理的一環，顯見制度是ERP作業中不可缺的，但一般企業的制度又是建構的如何？這確是值得去深入了解的。我個人覺得一般企業多少都有一些制度，而這些制度多散見在各處的記錄中，大多不成章法，其問題在于無法連貫，這個連貫的問題，是ERP作業中無法成功的因素之一，加上很多作業都夾雜著人為控制的成份，這種人為作業的成份變成一種主觀性的判斷，像這種情況并非資訊作業能克服，根本上人為都無法解決的問題，又如何要求導入資訊。當然現況下馬上要為公司建立全套制度再來落實執行并導入資訊，時間恐怕也會很久，對公司經營絕對是不利的，（公司當前面臨最大的問題是臺灣經濟的轉變，產業外移、國際分工都已出現了），所以建構ERP已是當前之急了，在這里可建議下列二種做法：

　　建立內控循環流程，方便導入ERP

　　一、如果公司并未有制度規范者，不妨先外聘專業顧問師以內部控制制度的建立來全面整合作業，將所有作業依各項循環圖清楚的畫出，（一般上市、上柜也編有內控流程，這些流程如果只為了配合上市、上柜，而以模糊的方式應付證券商或證期會來查核使用的，是無法適用于ERP的）。顧問師在畫這些流程圖的時候應配合現況加以修正，使此內控的循環能完整無缺。至于制度上仍待補充者，這時可以逐步配合去設計。有了內控循環的流程，即可方便導入ERP作業，這時再尋找軟件來配合開發才是時候。

　　二、公司的單項作業已完成了一部分，例如人事薪工作業、總賬作業等，這些作業在進入ERP時該如何？有關此類單項作業在一般公司來說是很容易完成的，但這類單項作業如何與ERP去整合呢？在ERP整合作業下，其實也不是很難。只要將各單項作業做有系統的運作歸屬，則可容易的將使用者的介面切開，自然就可界定維護的相關人員了，如涉到會計或成本時，這些經辦即應注意傳票開立問題，則這些單項作業即可在會計、成本作業下完成連結作業（究竟會計、成本是作業的終結者）。然而有關ERP的整合核心，在生管、成本、成品賬一定要由有經驗的專業人員或顧問師整合出來，這個核心部分才可掌控。

　　作業的構思-善用成本的整合

　　很多做過ERP的人都面臨到成本的問題，因為公司最基本上要能看到經營成果及財務狀況，如果不能有效的透過會計、成本將數字表達出來，那么ERP是落空的，但面臨到成本作業的問題涉及到資源的整合及成本的專業，常使很多ERP的作業者不敢去面對它，以現在所在的臺灣現況，所有的ERP幾乎對成本部分都不敢深談，致使成本作業變成ERP作業的死角。

　　個人是認為每個公司的經營，不論其經營的事業或生產的難易都有其經營上不為人知的難度，這些難度如果沒有克服，則不名之為企業經營，成本作業也只是其難度中的一環，只緣于成本作業在實務作業上的變化比理論上變化性大很多，自然會困難一些。

　　然成本雖然有其相對的困難度，但它是一種有效的整合工具，它將生產的過程投入產出的關系，并將數量和金額做一個有系統的分攤，由于它的所有資料全部不是本身產生的，但卻要由它來執行分攤的行為，這其中正好顯示資料整合的作為，如果資料的來源不全或錯誤，甚至該來的沒來，則資料的分攤行為即無法執行、作業即算失敗。基本上從各單位送來的資料是否完整無缺，在使用人工作業時，各項疏忽行為只要在人工作業時小心謹慎即可跟催估算出來，但如果這些資料要從資訊上經過有效的內控，流程管制、確實結合起來，是否其復雜度更高，這也是ERP作業最難克服的，但如果它的難度能克服且成本也能順利結出來，則其整合算是成功的，這種成功對經營者的影響卻是最大的。（這些問題在以后的系列報告中會較深入的去談）

　　資訊是一種工具

　　現下企業導ERP作業的很多，但普遍的觀念都存有一些資訊方面的困擾，他們認為資訊廠商要大且有相當的知名度，對公司將來的資訊作業才有安全感，這一點是相當正確的。但問題也就在于過分偏重資訊，卻忘了資訊只是一種工具，這是為一種對資訊的迷思。

　　軟件的工具在市場里可發現很多大家公認的，優劣之間難免會有差別，這些差別并非最大的困擾，最大的困擾是在于爾后長久的維護是否可以克服。（硬件有孤兒，軟件也有孤兒）

　　從管理下手改進作業，導入資訊即水到渠成

　　一個資訊軟件的開發相信不是一件很難的工程，只因為需要使用軟件的人提不出自己所要的東西（很多公司嚴重到各自為政，根本無ERP作業的條件），所以當軟件銷售人員展示其開發的套裝時就容易被誤導，信以為真！真正花下很高的代價去作業時才發現套裝只是天邊的彩云，偏偏這種套裝的展示足以使價格拉到一個足夠使人迷惑的數字，根本也不是臺灣一般中小企業能夠接受的，其實中小企業要成長更應要急速導入ERP，成長才有希望。在此建議企業既有心于資源規劃，應改變構思模式，從管理下手，讓作業從根本去改進，根本能落實改進了，導入資訊就水到渠成了，這種代價在如何也不會高到“對資訊迷思”的代價。

　　結語

　　在21世紀里企業的經營已不再是堅守地盤，穩健經營的管理模式了，因為科技的發達，改變了一切，人類思維的模式也多樣化了所有經營的概念多有各類整合的行為產生，未來的ERP地更多元化，所有不論企業大小，只要你是存在的企業，你就要有資源規劃的概念，否則你將無法進入21世紀的經營環境。