一、單純節約觀到“花錢即為省錢”觀

　　在市場經濟的賣方階段，產品相對供不應求，企業的產出幾乎等于企業的收入。因此，降低產品成本就意味著增加企業的收益，企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，強調節約和節省，并以成本升降作為考評業績的重要依據。

　　隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉換，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的價值。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，某一項成本降低了，未必就意味著企業的利潤一定會得到提高，而增加某一費用的開支，反而有可能提高企業總體經濟效益。比如，為減少廢、次品數量而發生的檢驗費及改進產品質量等有關的費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但因此提高了產品合格率和質量，促進了產品競爭力，收入增加幅度大于成本的增加，則有利于利潤的增加。又如，為充分論證決策的備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，既保證了決策的正確性使企業獲取最大的利益，也可避免不必要的損失。再如，引進新設備增加了企業資本性支出與折舊費用，但由此可節省設備的維修費用，改善產品性能，最終可為企業帶來更好的經濟效益。

　　企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。因此，市場經濟下的現代企業成本管理在謀求成本節約與降低的同時，還應樹立“花錢即為省錢”的成本效益觀念。

　　二、成本管理主體由成本管理機構向全員成本管理拓展
 
　　很多人認為，成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責，但事實上他們只是企業成本日常控制的組織者，只靠他們單方面的努力，難以孤立地實施好成本控制。成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。企業的決策階層決定和影響著企業成本形成的基礎條件，企業的工程技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平，企業的供應、銷售部門人員的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平，企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本。也是說企業成本的發生與各階層、各部門、各員工的活動密切相關，他們都應對職責范圍內的成本負有管理與控制的責任。因此，成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構的工作，企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。企業在進行成本管理時，應將全體員工，特別是對成本發生負有責任的管理者，諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業文化的一個部分，自上而下樹立成本和效益意識，消除認為成本無法再降低的錯誤思想。其次，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。在運用常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

　　三、成本管理范圍由生產領域向整體價值鏈拓展

　　受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理時往往比較重視生產領域產品成本的控制，忽視其他環節的成本分析與研究，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產(制造)過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場，需要分析相關技術的發展態勢，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業總費用中的比重將呈下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本將不斷上升，其數額甚至遠遠超過生產成本。比如市場經濟下，產品壽命周期短、更新換代快，這樣企業用于新產品的研制和開發的費用肯定不斷上升，特別是對于產品技術含量高的知識型企業而言，必須有強勁的研究與開發費用投入，才可能有符合顧客需要的科技創新，使企業在激烈的市場競爭中保持并開拓自己的“領地”。但研究與開發費用的發生不一定就有相應的產品產出，也就是說產品研究與開發費用支出是企業的一種風險投入，現行財務制度把它列入了管理費用，這種費用的使用與管理理應受到重視。而對于準備投入生產的新產品來說，設計階段的產品設計方案很大程度上決定了生產領域產品生產成本的耗費水平，因此在新產品設計時，應注意技術與經濟的結合，強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度，盡量消除過剩功能和過剩設計。

　　四、成本控制手段由傳統成本控制向戰略成本控制拓展

　　戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化環境目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。成本優勢是戰略成本管理的核心，而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的如下幾點：

　　1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”來說，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

　　2.全局性。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統，企業不過是整個價值作業全部鏈條中的一部分。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益配比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。

　　3.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察，對企業所處環境進行正確的分析和判斷，把握機遇，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部價值鏈更是視而不見。

　　4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業實行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。

　　五、成本分析方法由產品成本分析向多動因成本分析拓展

　　成本分析是成本管理的一個重要環節，但很多企業的成本分析只局限于事后的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執行或完成情況。然而我們進行成本分析目的不單在于揭示實際成本與計劃(或目標)成本的差異，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果，以便更好地進行成本控制。

　　按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因可歸納為五類：數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業成本法(ABC法，Activity Based Costing)對成本動因的分析，企業成本可劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本(如直接材料、直接人工等)和由作業量動因驅動的長期變動成本(主要是各種間接費用)。基于此種認識，在企業成本管理中可考慮通過實現適度經營規范來有效地控制成本，因為通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產品成本。如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。其次，現代作業成本管理認為，企業的產生經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品設計、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。這種作業成本管理將成本計算與分析對象從產品成本深入到作業成本。企業在進行成本分析時，首先應對企業的“作業鏈”進行分析明白哪些作業是主要作業，哪些作業是次要作業，哪些作業是必需的，哪些作業是多余的，可以取消的。其次將企業的“作業鏈”與同行業同類型的其他企業的“作業鏈”進行比較，了解企業目前哪些作業屬高效低耗(效率高而成本費用低的)，哪些作業是低效高耗，這樣通過作業及其作業成本的分析為企業降低成本尋求新的突破點。