ERP成功上線的企業都是在與本企業的管理需求、管理特色和管理文化經過相互磨合、碰撞后，才最終達到協調運行的結果，至于如何在ERP系統環境中進一步加強內部控制，則需要企業管理人員在管理實踐中繼續創新。筆者試圖通過浙江巨化股份公司（以下簡稱巨化股份）的實踐經驗來闡明該問題。

　　一、巨化股份ERP項目的實施

　　浙江巨化集團公司（以下簡稱巨化集團）是一家有近50年歷史的國有獨資化工企業。2002年，作為由巨化集團獨家發起設立的上市公司，巨化股份第一批ERP項目正式開工。2003年2月通過驗收。通過第一批兩家單位的實施，巨化股份既獲得了實際應用的經驗和教訓，也培養了自己的專業服務人才。同年5月，巨化股份正式決定上馬ERP項目（應用SAP公司ERP/R3系統）。由于巨化股份集中了巨化集團最優質資產的子公司，同時也集中了多個復雜的產品鏈，生產過程和成本核算過程都相當復雜，因此在實施過程中面臨著如何將ERP軟件與化工流程制造相結合，應對化工企業的特殊需求以及咨詢公司無法勝任等多方面的挑戰。在ERP項目的實施過程中，巨化股份的主體思路是：不單純上馬一套軟件，而是要充分體現和固化一套符合企業實際情況、先進適用的管理思想（包括內部控制思想），結合相互牽制原則、協調配合原則、程序定位原則、成本效益原則和層次效益原則，通過ERP系統來完善內部控制制度的建設。

　　從第一期開發CI（會計）、FI（管理會計）、SD（營銷）、MD（供應）、PP（生產）以來，巨化股份首先在增強企業基礎管理、規范業務流程、提高企業綜合管理水平方面取得了初步成效，理順了基礎數據，統一了不同部門間多套編碼問題，解決了各分、子公司間的對賬口徑問題；增強了與業務部門和分、子公司間的信息共享。同時充分利用ERP系統，實現了企業全面預算與控制。公司于2006年繼續開發第二期，增強控制的延伸觸角，即在全面預算、內部銀行、合并會計報告、高層管理經濟指標的預警查詢系統等方面進行全面控制，這些舉措有利于信息技術在一定期間對業務和授權級次的滲透、固化。通過ERP系統建設，加大了制度實施的有序性和程序性，使內部控制軌跡清晰，有利于事后的審計評價，提高了內部控制的技術含量，進一步推動了內部控制機制在公司內部的完善。

　　二、巨化股份通過ERP加強內部控制的方法

　　1.全面預算管理控制。

　　企業的全面預算管理通過對企業整體運作的全盤計劃，準確地分析各職能之間的互動關系，抽絲剝繭，將企業運營的全貌展現在管理者面前。企業預算（計劃）是實現管理的計劃、控制和決策三大職能的重中之重。企業運營時，通過ERP反饋回來的真實數據，與預算計劃數據進行比較，可以揭示問題的癥結，使管理層能進行及時調整，這就是控制。管理者通過前瞻的計劃預警危險、及時防范，考慮各種對策的可行性，擇其善者而為之，這就是決策。而通過ERP系統支撐公司全面預算管理能夠向企業管理者展示前瞻性的、及時的、動態的企業全貌，同時成為加強企業控制和決策的科學依據。

　　2001年，巨化股份引入全面預算進行管理創新。巨化集團給予高度重視，成立了以董事和總經理班子為主要成員的預算委員會，下設以財務部門和業務部門共同組成的預算辦公室，建立了統一的全公司的預算管理系統，并與考核掛鉤。同時推動ERP系統的應用，作為信息處理的重要工具，提高了預算管理的效率。經過幾年的實踐總結，確定了以經營預算、現金流量預算為總量控制，以收支兩條線作為過程控制的全方位的專業預算。嚴密的預算控制體系與授權批準制度的建立，使“有預算才有支出”、“有授權、有審批”的預算控制觀念形成了規范，全面預算工作已深入到公司生產經營的全過程。通過強化收支兩條線管理，全面監控各單位的財務收支，確保了公司資金流轉快速、高度集中，從而提高了資金使用效率，公司近3年的每股現金流量也一直保持同行業領先。

　　在這一系列內部控制、管理推進的過程中，ERP系統的應用與聯動發揮了積極作用。自該項目啟動以來，結合企業實際情況而提升出來的先進管理流程、管理方法、管理技術和管理理念，經現代IT技術固化成型，在規范業務流程、增強企業內部控制、提高企業綜合管理水平方面取得了很大成效，巨化股份針對實際工作，還創新了內部控制與ERP建設之間的聯動。在預算、收支兩條線、授權審批、支出監控、審計論證、建議完善等方面取得了開拓性成果。

　　巨化股份的全面預算管理系統具體包括預算設置、預算審批、預算下達和預算控制。

　　（1）預算設置支持企業常規預算和專項預算編制，對公司全面預算管理的規章制度和生成的基礎數據進行整頓，使整個公司原來各部門組織數據、各自為政、相互獨立的情況得到全面改善，基礎數據可以被所有部門和應用領域共享。

　　（2）預算審批利用實時信息系統，實現了預編制預算和最終下達預算信息在不同管理層面和責任中心間的上報或下傳，審批環節支持即時的歷史信息對照查詢和比較分析，預算編制流程透明、責任明確，加強了管理層的決策依據，并最終形成符合企業整體經營目標的全面預算方案。

　　（3）經審批流程形成最終下達的預算數據，通過實時數據交換組件包實現自動的數據傳遞，準確設置到SAP/R3系統的費用、投資和資金支付等控制點，與各業務部門的實際業務形成實時聯動。利用ERP強大的數據庫資源實現了預算審核與分析、預算與實際結果對比分析等功能，并通過圖形化以及鼠標拖拽對數據進行穿透查詢、處理、分析。

　　（4）在預算控制方面，通過資金支付系統結合SAP/R3的控制功能，達到資金集中管理和統一調配，實現了資金使用和現金流的控制。

　　2.資金支付控制。

　　在資金支付控制系統中，有以下幾個控制環節：一是資金支付實行網上審批。各下屬單位需要支付款項時，首先在系統中提出付款申請，提交單位主管進行審核，審核通過后提交公司財務部進行審核。當有任何一級審核不通過時，就將付款申請單退回付款申請單位的錄入員。當所有的審核都通過后就可以進行支付，系統將自動生成相關憑證。當預算金額不足無法進行支付時，付款申請單就無法填寫。只有手動追加預算成功后方可繼續申請支付。這樣就可以很方便地對資金支付預算進行控制。二是收支兩條線管理。各下屬單位在網上可以完成匯票的上交、領用，能實時反映各二級單位的貨款回籠情況、現款和承兌匯票的回籠比率，提前預知是否存在資金缺口或富裕。各個單位還可查看本單位每天的資金進出情況。三是融資管理。實現了現款和票據融資管理，可完成匯票的登記、托收、貼現等，以及企業已開出匯票的管理。實現了融資臺賬管理，可完成銀行借款、銀行承兌匯票、商業承兌匯票的管理及貸款到期報警設置。四是內部借款管理。實現了巨化股份對下屬企業的貸款管理，包括貸款業務處理、貸款到期報警設置、資金計息等。

　　3.財務指標分析預警系統，包括盈利能力分析、營運能力分析、償債能力分析和增長能力分析四方面內容。

　　針對不同的需求特點提供相應的解決方案，充分應用IT工具，對明確的、重復的分析需求，最終用戶鼠標一點就可生成相關的分析圖表；對臨時產生的分析需求，關鍵用戶通過圖形化的方式可自定義實現。通過多維數據庫旋轉、切片、鉆取、維度切換、WHAT-IF等手段進行分析，使管理人員能夠將主要精力從“手工勞動”生成分析報表中轉移到應用先進的手段去發現問題、解決問題上來。通過預警危險，管理者可及時防范并考慮各種對策的可行性，為公司領導的決策提供第一手的信息資料。

　　4.營銷管理控制。

　　巨化股份全面引進信用管理機制，先后制定了《全程信用管理規程》、《年度授信控制計劃》等一系列管理制度，從事前、事中、事后三個環節對應收賬款實行有效的風險控制，并定期對信用控制計劃實施情況進行檢查。通過建立應收賬款賬齡分析制度、與客戶定期核對管理制度，實時監控應收賬款變化情況，對潛在的風險及時預警。結合ERP系統的計息功能，在營銷部門試行應收賬款計息的內控考評機制，即對產品從出庫開始，到貨款收回前的整個銷售實現過程中，因業務員超信用期限、超信用額度賒銷形成的資金占用，將按同期銀行貸款利率計息。利用ERP對應收賬款實行計息的創新理念，在實際工作中對應收賬款的回籠起到了有效的控制作用。

　　5.項目投資控制。

　　對于企業中的項目投資控制，實行廠長（經理）責任制，將投資項目主要負責人（班子）年薪的30%～40%與投資實際支出總額掛鉤，發生超投資項目即考核相應主要負責人，并按規定比例扣減年薪。投資項目決算引進外部監理和中介進行決算審計來加強控制。且在項目實施后，對運作1～3年的項目建立項目后評估機制，即對原來的項目決策再做一次實際運作的考評，并適當體現在年度考核中。此外，還對重大事項引入責任人風險抵押制。采取這些方法后，公司近3年來在風險投資、短期投資等項目上均取得令人滿意的成果。