經過近幾年的電信改革，我國電信運營市場競爭格局逐步形成，各運營商更加重視營銷工作，市場的區分越來越細化，產品越來越多樣化。運營商開始關注：客戶需要什么樣的業務，什么樣的價格是客戶可承受的。

　　激烈價格戰也導致了企業的成本壓力。然而，目前各運營商并沒有建立以產品為基礎的成本核算體系，產品的成本和盈利性無從得知，產品的定價和產品決策沒有得到有效的支撐。我國電信企業曾經采用的專業核算的成本制度已越來越不能適應市場與網絡的變化。

　　第一，現在各類增值業務越來越多，業務的品種在不斷增加，專業核算無法滿足如此眾多的產品成本核算的要求。

　　第二，網絡的綜合越來越深入，網絡平臺也越來越多，專業成本核算越來越困難，今后網絡的融合已經是必然的趨勢，專業核算失去了存在的基礎。

　　第三，專業成本核算對經營的指導意義越來越小，難以滿足企業的需求，而在市場激烈競爭的環境下，成本核算對經營的指導意義應該加強而不是削弱。

　　同時，電信企業傳統的以財務核算為基礎的成本核算方法也難以適應形勢的變化。電信企業生產具有以下特點：

　　第一，電信企業的間接成本很多，直接成本很少，傳統意義下的直接材料和直接人工幾乎為零，間接成本占總成本的比例從20世紀60年代的30％上升到現在的60％～90％。

　　第二，電信網絡成本（包括運行維護成本和折舊成本）在總成本中所占的比重很大，達30％～60％，大部分的網絡資源（特別是傳輸資源）是共用的，資源的共用性導致成本核算的困難。

　　第三，目前電信企業的營銷成本迅速上升，已經占到總成本的10％左右。由于電信產品的高度相關性，業務捆綁比較多，營銷費用分攤到單一產品非常困難。這些特點是“以直接成本分攤為主，按簡單比例分配間接成本”的傳統成本核算方法難以適應的。

　　而且傳統的成本核算制度只能用來進行成本的核算，無法進行成本控制。因為傳統的成本核算方法只按簡單的比例進行成本核算，并沒有找出成本發生的原因，以及導致成本變化的原因，相反卻掩蓋了不同成本發生的原因及差異。這是它不能準確核算成本的根本原因，也正是由于這個原因使得成本控制無法進行。

　　可見，無論是專業成本核算還是傳統的財務成本核算，對于電信產品成本核算都無能為力，對于企業成本控制更是無法進行。在當前形勢下，電信企業需要建立以產品為核心、以成本核算為基礎、以成本控制為手段的新一代成本管理系統，以更好地為企業提供決策支撐。

　　因此從成本流動的角度看，成本是從資源流動到作業，再從作業流動到產品，作業是成本耗用的直接載體，因此通過作業分攤成本是準確的，符合成本流動的邏輯。對于一個企業來說作業是非常多的，有些作業是直接與最終的產品相關的，有些是產品生產的中間過程或者輔助過程，這些作業的產出不是最終的產品，而是中間產品或者是服務，這反映了企業內部的服務關系也是符合上述邏輯的。

　　作業成本法利用作業作為橋梁，通過資源動因將資源成本分配給作業，通過作業動因將成本分配給作業的對象。資源動因是資源被消耗的原因和度量，作業動因就是作業發生的原因和度量。作業成本法的核心就是識別作業和各類動因。識別作業就是要找到企業的核心流程和流程上的關鍵點，識別動因就是要找到成本發生的原因和度量。

　　舉個簡單的例子，電信企業中，人工成本有20000元，材料成本有1000元，有一個作業是“訂單處理”。這個作業需要人和材料這兩種資源，對于人工成本來說資源動因就是人數，材料成本的資源動因就是訂單的數量。

　　假設處理訂單的人數占總人數的比例為10％，處理訂單所用的材料占總材料的20％，則花在這個作業上的人工成本就是2000元，材料成本是200元，該作業的總成本是2200元，這個過程完成了成本從資源到作業的分配過程。該作業的作業動因是處理時間，一周有22個工作日；作業的對象是普通電話和ADSL兩項業務，其中處理普通電話的時間折合10個工作日，處理ADSL業務的時間折合12個工作日，可以計算出訂單處理這個作業的單位成本是100元/日；處理普通電話業務的成本是100×10＝1000元；處理ADSL業務的成本是100×12＝1200元。這就完成了成本從作業到作業對象的分配，通過兩步將成本最終分配到產品。

　　作業成本法中，作業成本分配的目標就是該作業的對象。不同的作業有不同的對象，通常作業的對象有：產品、客戶、渠道、下層作業。

　　比如產品廣告作業的成本就分配到各個產品；客戶服務作業的成本就要分配到各個客戶；渠道管理作業的成本就要分配到各個渠道；由于在企業中并不是所有的作業都是服務最終的產品和客戶的，很多作業是服務于企業流程中的下層作業的，這些作業的成本要分配到其下層作業中。

　　比如后勤管理作業與最終的產品和客戶沒有關系，其服務的對象是各個部門，其成本要通過各個部門的作業分配到最終的產品和客戶。這樣作業成本法能夠分離出企業用在不同方面的成本。這些成本的組合可以得到產品、客戶、渠道等等多維的成本信息，也能夠得到大量的中間成本結果，作為內部成本管理使用。

　　比如，通過部門內各個作業的成本信息的匯總就可以得到部門總的成本信息。

　　因此，能夠更加準確地進行成本核算、進行多維的成本核算、得到大量的成本信息是作業成本法在成本核算上的獨特優勢。利用作業成本法提供的較為準確的產品成本信息可以進行多種應用：產品的盈利性分析，找出最盈利的和虧損的產品，進行產品決策；為新產品的定價和客戶營銷的價格底線提供支持；利用客戶成本信息，分析客戶的盈利性，針對不同客戶提供相應的服務；等等。

　　作業成本法在成本核算上的優勢是整個作業成本制度的基礎，作業成本制度除了作業成本核算外，利用作業成本核算得到的大量的成本信息，還可以進行作業成本管理（ABM），這是作業成本法在成本管理上的應用。作業成本管理主要有以下核心應用領域：作業的優化和改進。

　　通過比較各地或者各企業作業單位成本，可以分析不同地區作業成本的差距及其原因，找出最佳的作業方式，可以設立內部標桿。可以從作業對象的角度進行分析，如是否需要這個作業，需求量是多少，消除作業對象不需要的作業或者減少作業的量，進而降低成本。比如各部門報銷匯總作業，如果各部門的員工認為這個作業是需要的，則這個作業的成本就要分攤到這些員工頭上，增加員工成本，根據成本效益的原則，員工需要創造更多的效益。

　　如果各部門的員工認為沒有必要進行匯總，自己去報銷就可以了，不接受這部分成本，則這個作業就可以消除（崗位撤銷等等），相應的成本就可以消除或者減少，從而降低企業的總成本。通過這種作業倒推的方式可以使得企業的各項成本都是有效的，都是有人承擔的。企業流程的優化和改進。企業流程是由一個個的作業組成的，作業的優化和改進本身就是企業流程優化和改進的一部分。

　　內部成本結算。應用作業成本法，可以根據各個部門接受的作業的量，將服務部門的成本分攤給直接生產部門，單位作業成本和作業動因量就是結算的基礎。如果被服務部門認為服務部門的單位成本過高則可以報出市場價，以市場價結算，服務部門則需要自己去控制成本、降低成本。如果服務部門的單位成本不高于市場價，仍被服務部門認為結算總成本高，就要降低自己的作業需求，即減少作業動因。如前面例子講到的，各個部門根據其接收的后勤管理作業的動因量向其結算成本，結算的成本分兩個部分：一是單位作業成本，這是后勤部門可以控制的，另一個是作業動因量，作業動因量的需求是這些接受服務部門決定的。如果這些部門認為結算成本過高，可以要求后勤部門降低單位成本，或者降低作業的需求，減少動因量。

　　作業成本預算。作業成本核算實際上是識別作業，查找動因，根據動因量計算作業單位成本，并將成本分配給作業對象的過程。而作業成本預算與之相反，而是根據作業對象的成本，除以單位作業成本，計算動因量的過程，動因量匯總再乘以單位作業成本就得到作業的總成本，同樣方式可以計算出企業資源（總成本）的需求量。作業成本預算更加符合邏輯性，預算的依據更加充分，根據作業對象對作業成本的接受程度來預算，使得預算能夠與實際需求密切結合，預算才能夠真正落到實處。

　　作業成本控制。根據成本動因分析，減少成本動因發生的頻次，減少單位作業成本的成本。在作業成本法下，成本降低有兩種情況，一種是降低單位作業的成本，一種是降低作業的次數，靠降低單位作業的成本是難以實施的，一旦作業確定以后，其作業的成本很難得到降低，但是通過降低作業次數，乃至消除這個作業卻能大幅度地降低成本，這是BPR實施的基礎。通過減少作業的次數降低作業的成本，而不是簡單地壓成本，可使成本控制更貼近實際需求，不至于由于控制成本而使質量受損。

　　成本意識滲透到全企業。作業成本法的實施需要大量的信息特別是非財務信息，各個部門都需要為其提供信息，包括作業成本需求信息和自身的作業成本信息，這樣可以使成本效益的觀念滲透到企業各個部分，成本管理和控制不再僅僅是財務部門的工作。

　　通過實施以作業成本核算為基礎的作業成本制度，我國電信企業將逐步建立產品成本和客戶成本的核算體系，進行產品和客戶的盈利性分析；可以引入作業成本管理，加強企業作業的分析，優化作業流程和作業結構，降低作業成本，增強企業的競爭力。

　　實施作業成本制度的過程同時也是電信企業改善管理的契機。實施作業成本制度，需要識別作業，進行作業成本動因的分析和確定，實際上就是對企業主要運作作業和流程的分析，不僅僅是對企業的作業和流程進行重組，確定合理的流程和作業，更主要的是找出作業的動因，降低作業成本，即要達到“流程合理，作業增值，作業成本降低”的目的，比單純的流程重組更能使企業動態地進行作業和流程的改進，使流程重組的目標更加明確，如果與企業考核結合起來更能夠增強企業一線人員進行作業改進、降低成本的積極性。通過作業管理還可以使一線人員了解哪些作業是增值的，哪些作業是需要進行改進甚至逐步消除的，并找到成本發生的原因，從而降低成本。

　　作業成本法的實施將促使企業加強基礎管理，增強統計功能，理清企業的資源，使企業更加有效地利用資源，增強資源的效益。

　　許多國外電信企業已經開始應用作業成本法。目前了解到的已經實施作業成本法的電信公司主要有：AT＆T、MCI、Bellsouth、英國電信、德國電信、西班牙電信、巴西CTBCTelecom、葡萄牙電信等等。作業成本法在不同的電信企業及企業不同的部門應用的目的也不相同，如：AT＆T財務中心主要以流程重組、提高企業效率為主要目的，CTBCTelecom、葡萄牙電信則以計算電信業務成本數據為主要目的。