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做好內控 讓企業風險控制能力躍升
內部控制是一個不斷發展、變化、完善的過程，它持續地流動于企業之中，并隨著企業經營管理的新情況、新要求適時改進調整。內部控制的建立與完善可以使企業全面控制經營風險，不斷提高企業競爭力。
首先，企業應不斷完善法人治理結構和內部治理結構。董事會是企業內部控制系統核心，負責為企業管理層制定博弈的規則，約束經營者日常行為。但目前不少企業存在“形備而實不至”以及董事會與管理層之間權責不明晰現象，董事會監控作用嚴重弱化。筆者認為，應完善董事會決策機制，使董事會在內控體系中獨立發揮其關鍵性作用。
一方面，設立董事會決策與監管支持機構，如審計、價格及報酬委員會等；
另一方面，杜絕董事會成員與高層管理人員交叉任職，加大董事會在內控中的作用。同時，應推廣和完善管理者激勵約束機制，使核心管理層更加關注企業長遠發展，使管理層與所有者目標函數趨于一致。
其次，企業應完善內部控制體系，提升企業競爭力。針對內控出現的問題，目前，中國企業內控建設的難點主要有三個。
一是集團公司管控體系薄弱。在集團化過程中，隨著資產規模急劇膨脹，集團公司的管理資源和管控體系如果無法跟上，將導致集團公司出現嚴重的失控問題，比如業務失控、財務失控、投資失控、人員失控。
二是企業信息系統控制基本處于空白狀態。一方面，企業信息系統作為一個信息集成系 統，對其理解需要較高的專業知識和能力，而這恰恰是很多企業缺失的；另一方面，企業在進行信息系統建設規劃時，由于信息系統服務供應商本身是IT技術出身，沒有內控知識，在進行系統設計時沒有把內控要求考慮進去，進而導致企業信息系統成為一個沒有系統控制的黑箱子，使得企業陷入可怕的信息系統失控狀況，導致巨額的經濟損失。
三是內控與企業其他管理體系銜接混亂。在內控體系建立之前，很多企業由于內部經營管理或行業監管的需要都已經建立了相關的管理體系，如質量控制體系和安全生產體系等。對此，企業首先應對內控體系與其他管理體系的定位和功能在公司內部進行充分的討論和培訓，讓員工明確內控體系在公司整個管理體系中的位置及與其他管理體系的關系。
再其次，企業應通過貫徹落實內部控制基本規范和配套指引，加快建設企業風險管理體系。企業應將過去孤立、分散、非連續的、小視野的風險管理模式逐步向一體化的、連續的、大視野的模式轉化，以盡快提高風險管理水平，增強企業的應變能力和適應能力。企業應逐步建立以企業戰略為指導、以財務風險管理為主線、以全面風險管理為工具的風險管控體系。內部控制制度不但要健全，還要執行有力，企業要在付諸實施上狠下工夫。監事會應構建全過程監督的體系，經常性監督、事后性監督，實現對公司財務以及公司高管人員履行職責的合法、合規性進行監督，維護公司及股東的合法權益。獨立董事應加強事前監督、內部 監督、與決策過程密切結合的監督，對公司的內部控制進行監督，增強會計處理程序和對舞弊性財務報告的防范能力；對重大關聯方交易、收購、合并、擔保、風險投資等事件予以重點關注；防止公司進行財務造假。
最后，企業應根據自身實際貫徹內控規范和配套指引。
一是出臺更為詳盡的應用指南。我國企業內控制度薄弱、沒有太多的內控制度執行經驗，很多企業面對內控評價工作還是會出現無從著手的困境。
因此，設計一套詳盡、操作性強的內控應用指南，對企業內控建設有較大的幫助。
二是強化組織領導，自上而下推動。內控規范明確要求企業董事、監事、經理及其他高級管理人員在構建良好的內部環境過程中發揮主導作用。企業高層一定要進一步強化責任意識、法制意識和風險意識，親身參與、大力支持內控規范的學習培訓和貫徹執行，真正將貫徹實施內控規范營造成為企業“高層基調”。與此同時，要及時將內控規范的精神實質和核心內容在企業范圍內予以下達，引起廣大中層管理者和基層員工的重視，讓內控規范的相關標準和要求真正發展成為企業“基層守則”。
三是結合企業實際，制定操作規范。內控規范以原則為導向。如何將內部控制規范中的理念和原則與企業的治理結構、組織機構、業務流程、管理制度很好地進行銜接、融合，是真正落實好內部控制規范的關鍵。
【我要糾錯】 責任編輯：zoe
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