中國經濟正在進行一次大轉型。轉型的成敗，將直接決定未來幾十年中國經濟的發展態勢。

然而，正如蠶繭在蛻變成美麗的蝴蝶前，總要經歷破繭的痛苦和等待，中國經濟在“從依靠大規模投資拉動的增長方式向資本節約型的高績效管理模式進行轉換”的轉型道路上，也必然將面臨重重難關，乃至險境。

什么將決定中國經濟轉型的成敗？對這個問題見仁見智。但不可否認的是，中國經濟成功的基礎，首先必然是作為經濟“分子”的中國企業可以順利完成商業模式和發展方式的變革。

“安全飛行”的關鍵

改革開放以來，尤其是近20年來，隨著中國經濟的飛速發展，大批中國企業緊緊依靠資源優勢、投資拉動和廉價的勞動力，始終飛馳在發展的快車道上。它們不斷擴張，日益膨脹，在自身利潤和資本逐年攀升的同時，卻鮮少低頭檢視和評估自己在市場中真正的競爭力、面對的風險和風險控制能力。

2008年，金融危機的爆發迫使中國企業紛紛放慢了發展的節奏。有遠見的企業管理者開始反思：面對可能出現的經濟拐點，企業應該如何舉措？什么是中國企業至缺乏和至迫切需要改變的？

對于此類問題，“產品創新”往往是很多人給出的一致結論。這些人以創新是企業發展的生命力，也是目前中國企業至缺失的因子為論據，得出了中國企業轉型的關鍵在于“加快企業自主創新和產品研發能力，實現從中國制造到中國創造的轉變”的中心論點。從道理上看，可謂順理成章。

然而，深入一步去想，產品創新是否是現階段中國企業的唯一正確答案？或者說，創新能力固然是中國企業的軟肋，但這是否意味著，這是中國企業當前唯一且的軟肋？在當前形勢下，提高產品創新能力是否是至有效的轉型手段？

當今世界，企業的競爭已日益演變為產品和管理的競爭。因此，無論是創造優質產品，還是提高管理水平，都是企業實現可持續發展的關鍵因素。它們代表了兩種不同的運營能力，前者是根本，它關注提升企業攻擊力；后者是基礎，它專注提升企業防御力。

在競爭市場下，一家健康的，擁有良好成長性的企業應該是攻守兼備的企業。然而，在生命周期的不同階段，企業又往往在這兩者間有所偏重。

處在初創期和成長期的企業往往更關注攻擊而忽視防御，而成熟期企業則在經營上更穩健，并更加關注防御能力。連續快速擴張的中國企業屬于前者。對它們而言，長期重業務而輕管理的結果是管理能力的嚴重不足。同時，經過多年的高速成長，它們正開始接近生命周期中的成熟階段，面臨從高速擴張向穩健經營的轉變。正如恒大地產董事局主席許家印所言，“一個企業不可能永遠高速擴張，到一定階段必然是要向穩健期過渡。”而實現精細化管理是邁向穩健經營的必經之路。

有這樣一則寓言：在一架高空飛行的飛機上，機長向乘客們宣布了一個好消息和一個壞消息。好消息是，飛行速度超過先前的預計；壞消息是，飛行迷失了方向。現實之中，擺在中國企業面前的考驗，正是如何通過“安全飛行”實現持續發展。

從“精細化管理”到“財務精益化”

精細化的管理系統如何實現？什么是精細化管理的核心？

紐約大學教授達摩達蘭曾經說過，“企業的任何一項經濟活動都有其財務意義”。這句話獲得了廣泛認可。毋庸置疑，任何企業都是為盈利而生，而任何一個對企業財務狀況產生影響的決定就是該企業的財務決策。因此，從廣義上講，企業的一切活動都是理財活動。而企業內部管理的核心就在于財務管理。

基于對200余家國內企業的長期跟蹤和研究，元年諾亞舟研究院認為：能夠在各競爭充分的行業中長期保持競爭優勢的企業，往往更早意識到精細化管理的核心在于財務精益化，并且更早和更好地借助管理會計的方法和工具，打造企業精益財務系統。

事實上，精益財務的能量或許是令很多人瞠目結舌的。

2006年，海爾集團CFO譚麗霞走馬上任，即開始推行一場全方位的財務變革，建立起“人單合一雙贏模式”——以戰略為目標，運用管理會計的創新思想和工具，實現了公司每位員工一張損益表，打造了精確到“小時”的“事前算贏”全面預算體系，實現了“零庫存”和“零應收”，在流動資金零貸款的基礎上，現金周轉天數達到不可思議的負10天。

在變革推行后的4年間，海爾集團利潤增長4.5倍，海爾股份利潤增長11倍。自2009年以來，海爾已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌。

從上世紀80年代瀕臨倒閉到如今享譽全球，總結海爾經驗，這套以財務為核心的管理模式，正與其優質的產品一起，并列為海爾兩大標簽，為全球企業家所津津樂道。

反觀中國很多其他企業，往往只關注于收入和利潤的數據變化，而忽視這些財務數據背后所隱含的意義和機會。他們不了解每筆收入背后的真正利潤；不了解那些吞噬利潤的成本的形成情況；不了解在公司業務量提高的同時，庫存和應收賬款是否也在持續增長；不了解當經營環境發生變化時，企業的財務數據將會發生怎樣的改變……

關注資源使用的質量和效率，是財務精益化的核心，也是管理會計的價值所在。而以管理會計推動企業轉型，繼而實現中國經濟轉型，已成為走出當前轉型困局的一劑良方。

“財務精益化”的關鍵要素

“張瑞敏是狂熱的管理會計愛好者”。在2011年中國管理會計論壇上，海爾預算總監王志軍的這句話或許道出了海爾管理模式成功的深層次原因——以企業CEO為首的企業管理層對財務工作的觀念和認識，將是“財務精益化”能否在企業成功落地的前提。

多年來，財務人員“賬房先生”的形象已經根深蒂固。在很多中國企業，財務部門長期伏案于核算工作，鮮少參與企業決策。而與此同時，在全球范圍內，財務世界的變革已經發生。傳統的財務核算工作逐步被計算機所取代，財務人員正日益成為管理會計工作者，為企業實踐著精細化財務思想，直接參與企業經營決策。

埃森哲公司至近的一項研究顯示，財務職能對企業成果的影響超過70%，任何一個沒有實現財務功能轉換從而不能實現對企業決策的有效支持的企業，將會在競爭中喪失優勢而陷入困境。

為此，在精益財務時代，企業高層管理者尤其應該樹立對財務工作的正確認識，引領企業全體員工進行財務工作轉型，真正發揮財務工作巨大的價值創造功能。

元年諾亞舟研究院認為：對中國企業而言，管理者觀念的變革，是建立精益財務系統的一大前提條件。而從實現過程上看，人才團隊的打造、制度流程建設以及管理會計工具的應用則可與之并列，并稱為影響精益財務系統的四大關鍵要素。

在馮小剛的電影“天下無賊”中，葛優的那句經典臺詞“21世紀什么至重要？人才！”，曾經令觀者皆莞爾，并日益被認同為這個競爭激烈的經濟社會中，放之四海而皆準的道理。

走進精益財務時代，人才的作用將更加凸顯。因為，相較于更加固化的會計核算，精益財務需要的是更高的視野和更多的智慧。而這些，只有人腦可以提供。

提及作業成本法在中國企業中面臨的推行困局，光明集團CFO曹曉風直言，至重要的就是培養并建立一支掌握豐富理論知識、敢于創新擅于實踐的高效的管理會計人才團隊。

人是成就事業的根本。同時，規范性的制度和流程是成就事業的有力保障。

海爾集團CFO譚麗霞曾經笑言：我現在很輕松，因為我只管2個半人。細品這句話，一方面說明海爾的財務人才隊伍比較完備，另一方面則說明海爾有一套完善的管理流程。

沒有規矩，不成方圓。財務精益化必然帶來核算、分析、決策等工作的復雜化和多樣化。同時，隨著企業規模的擴大，財務流程的作用也越加重要。被日本企業近乎神化的管理大師戴明說過，“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程。”可以說，沒有高效安全的制度流程，就不會有成功的精益財務系統。

工欲善其事，必先利其器。精益財務的達成，還離不開現代化的管理工具和手段的應用。

上世紀20年代，美國通用電器（GE）、杜邦等公司率先采用全面預算管理模式，實現了“基業長青”的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志“全球500強”榜單上的“常客”。

今天，隨著信息化時代的到來，世界500強公司無一例外都采用了基于信息化平臺下的管理會計的工具和方法，包括全面預算管理、戰略地圖、作業成本法等在內的各種工具的廣泛應用，早已融匯于全球大型企業管理文化的血脈之中，成為它們在市場利益追逐中歷久彌新的財富基因。