為什么很多企業老板從不看財務報表？

1、老板看不懂

2、財務的賬和報表與他心目中的賬不一樣

這是為什么？

財務部的財務賬本和報表是基于會計準則和會計科目來處理交易和編制報表的，在反映經濟事務和公司價值上存在一定的缺陷。

舉個例子：

如果銀行有一個客戶經理可以從企業拉幾千萬的存款長期存入銀行，客戶經理這種能力在會計報表中也是沒有反映的。但這一些能力在社會經濟交易中會體現出來。如果另一個銀行挖這個客戶經理，也會為這種客戶經理這種能力多付薪水或給予高職位。所以說，傳統的財務會計和報表并不能完全反映一個公司的價值。

許多老板在不斷擴大投資后，往往會發現利潤并沒有想象得這么多。當老板質疑為什么投資產生的利潤不能1+1＞2時，我們財務報表與傳統財務指標往往并不能說明其中原因。

案例：傳統的投資分析（假設資本成本15%）：

注：現有業務+新業務=投資結果

我們的財務分析怎么解釋，也許會建議給老板說這個項目有錢賺，可以投資。

但是我們拋開傳統財務管理方法，引入EVA管理方法來分析：

EVA(經濟資本增加值)告訴我們，這一項投資產生的經濟資本增加值極少，不值得投資。根據傳統的“會計利潤”計算慣例，很多公司的財務報表顯示都在盈利。但是，事實上，許多公司并沒有真正贏利，因為其所得的“利潤”往往小于公司全部投入的資本成本。

因此，財務人員要視野開闊，跳出財務看財務，學會運用一些企業管理方法。

我們看一下傳統的費用明細表（某銷售部門）：

如果一個普通會計來做分析的話，按傳統的方法，可能會給老板壓縮工資和運費的建議，但這樣的話會使工作陷入誤區，使銷售人員工作效率下降，會使基本經營活動無法開展而使業務陷入低迷。如果建議去砍雜費，你會發現砍無可砍，因為雜費看起來很大，實際上每一筆都不大，都是幾百元，而且可能多達幾百項，你將無法操作。

這些費用實際是如何產生的？

部門人員做的是具體的作業活動，進而產生具體的成本，而會計人員卻用會計準則和會計科目將這些成本打亂。利用資源形式體現出來。兩個部門工作要求不同也無法配合，財務部門指導生產的功能更是無從談起，這是目前財務管理上的一大弱點。

為此，我們需要引入作業成本法，將以資源形式體現出來的成本轉化為以作業活動表達的成本，進行成本管理。也就是按下圖的會計信息進行管理。

如果是這樣的費用報表，我相信就是不懂會計的部門老總都會考慮用其他方式來降低規劃、出席外部會議成本（占總成本的17%）；也許要求公司或部門改進流程，減少處理特殊訂單。這樣的會計信息指出了我們作業活動改善的方向和空間，是我們會計人的努力方向，而這恰恰是管理會計的范疇。

通過管理會計將傳統的財務成本信息轉換成可供決策的管理會計信息。

左邊是傳統會計信息，包括工資、人工、折舊、運費、包裝、其他這幾項內容，總成本2710元，對老板的決策支持有限。但從右圖可以看到，2710元的總成本中，真正的作業活動只有物料搬運、返修與退運、供應商聯系、催促交貨、質量檢測和數據處理，成本就存在這些活動中。

如果沒有管理會計，我們不知道成本發生在哪里，以為成本就是工資，想辦法在工資上斤斤計較。庫房人工300元，那就少用工人，其他人多加班，結果使得工人越來越不愿努力干活。但如果從右邊項目著手，情況就大不同了。比如返修與退運。為何發生返修與退運?交貨不準時、交貨不對、供應商不對，于是產生了這項成本，因此這項成本原本應該由別人承擔。處理方式就是直接消除這項作業活動。

所以，財務要通過決策支持和參與企業管理創造公司價值，而不僅僅是埋頭記賬。會計人應該參與企業管理而不僅僅是財務管理；我們不能僅做財務會計，更要做管理型會計。

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