編者按：許多公司在應收賬款管理方面陷入了兩難境地：一抓，銷售規模受限；不抓，壞賬風險提高。一些企業盡管采用了諸多應收賬款治理模式，但收效甚微。這是因為對這些企業而言，應收賬款居高不下實質是企業經營者在不均衡的KPI牽引下的短期行為造成的。只有從根本上對績效考核的科學性進行改進，才能真正打破應收賬款居高不下的怪圈。

一、應收賬款居高不下的表象

1、無節制的市場擴張

A公司是西安一家醫藥銷售企業，業績良好。2000年前后，公司擬追求在A股上市，需要有持續擴張的業績支持其上市意圖。于是，公司出現了大規模的賒銷舉動，年度銷售規模翻了一番。因回款不及時，導致公司資金鏈斷裂，被一家上市公司收購。

這類案例常見于有明顯功利色彩的企業，如公司追求上市、領導人謀求獲得提拔等，此時，孤注一擲的市場擴張會比較常見。這種擴張對于企業而言有如釜底抽薪，后果往往都較慘烈。

2、寬松的信用政策與合同條款

B公司是廣東一家知名通訊企業，其手機產品在2002年前后一度風靡全國。為了占據更大的市場份額，打擊競爭對手，公司給予了代理商更優裕的信用政策。代理商占用了公司大量資金，同時造成產品脫銷的假象。最終導致公司形成數以十億計的壞賬。

激烈的市場競爭下，為了搶占市場，除降價外，促銷最直接有效。這種方式不能簡單的說不好，關鍵在于有度。如果因信用政策與合同條款放寬帶來的增量利潤能彌補可能形成的增量壞賬損失，此方式是可行的。

3、產品（服務）交付有瑕疵

C公司是北京一家致力于汽車導航系統研制的企業，在產品尚未完全研制成功的情況下，急于生產并投放市場。因為產品質量不過關，引來投訴無數，客戶拒絕支付服務費，公司確認的應收賬款成為呆壞賬。

這種情況屬于典型的“新官不理舊賬”的心理，正確的賬務處理很簡單，應沖減收入和應收賬款，減少利潤。

4、提早確認合同收入

D公司是西安一家軍工企業，公司主業為型號項目研制，項目周期較長，銷售合同一般按研制節點回款。因為公司屢屢提早確認收入，致使確認的應收賬款成為無源之水，遑論合同取消后已確認的應收賬款。

這是最典型的粉飾財務報表的手段。如果提早確認收入的比重不大，未來公司能維持正常的增長，公司運營不會有顯著影響。一旦形成了“滾雪球”的效應，就值得警惕了。

5、編制虛假銷售合同

E公司是深圳一家通信設備制造企業，公司分、子公司部分銷售人員因為完成個人銷售業績的需要，偽造銷售合同以及電信運營商的驗收證明。公司財務依此確認收入和應收賬款，導致公司發貨后閑置， 造成極大損失。

這是最惡劣的操控財務報表的手段，假合同不會給公司帶來任何利益，但會直接增加稅負成本（增值稅或營業稅、附加稅、所得稅等）。丑聞一旦曝光，公司可能要承受極大的代價。

6、對客戶資信缺乏調查

F公司是天津一家小型家具企業，效益良好。為了擴大規模，公司盲目地和大企業建立合作關系。在未對客戶身份進行仔細甄別的情況下，貿然接下了一份5000萬元的家具采購訂單。因采購方經營不善，致使5000萬應收賬款損失過半。

新成立的公司或者管理不規范的公司會出現這種情況。

7、清欠不得力

G公司是北京一家商貿公司，以代理銷售電子產品為主業。因公司員工待遇偏低，銷售人員流動較為頻繁，接任的銷售人員對前期客戶狀況不清，未能及時催收賬款，致使公司被拖欠的應收賬款越累越大。

這是典型的內控不完善的公司出現的狀況。

上述七個案例我們可歸納為幾類：A、B性質相似，都是追求畸形的規模擴張造成的應收賬款膨脹；C是因公司有意不糾正會計差錯虛掛應收賬款，D、E是典型的做假賬制造“業績”；F、G是由于公司內控不健全，管理混亂造成的。

二、績效考核與KPI的均衡性

應收賬款居高不下是令無數公司頭疼的事情，其治理許多公司陷入兩難：一抓，銷售規模受限；不抓，壞賬風險提高。客戶分類管理、差異化的銷售政策、銷售人員激勵措施等諸多管理手段在許多公司已經啟用，但這些治理方式在一些公司收效甚微。究其原因，是因為沒有找準癥結，應收賬款居高不下并不簡單取決于銷售政策與內部控制。甚至可以這么說，能通過完善銷售政策與健全內部控制解決的問題都是技術層面上的問題，不難破解；如果應收賬款的非良性增長是游離于內控與管理之外造成的，那就要需要做更深層次的分析了。

實際上，大多數企業，尤其是國有（控股）企業（以下簡稱“國企”）、上市公司以及集團公司下屬的分子公司在應收賬款居高不下的問題上別有蹊蹺。之所以特別提到這幾類公司，是因為它們更有偏好“催高”應收賬款。國企因為所有者缺位，“做假賬”應付上級考核已經不是什么秘密了；上市公司因為要在股市融資，自然要向證監會和股民展示更光鮮的面孔；分子公司面臨集團的績效考核，其經營者會有利益驅動粉飾財務報表。

因為要應付股東、董事會或者證監會等，如果作假成本低，在實際能力達不到時打腫臉充胖子，搞金玉其外、敗絮其中的操縱幾乎會成為必然。上文的案例在現實中并不鮮見，除G公司外，究其背后，隱隱的共性是公司為做大業績（收入、利潤），直接或間接、有意或無意鑄就的。公司經營者為什么要這么做呢，因為無形的指揮棒使然，這跟指揮棒就是KPI。

也就是說，應收賬款居高不下之所以普遍，根本原因還在于對公司經營者的績效考核不科學，下達的KPI不合理。KPI不合理體現在指標的選擇上或者指標的權重分布上兩個層面。勿容置疑，績效考核對公司經營者的經營思路有強牽引作用。

對一個公司的經營績效考核、KPI的制定至少應追求三個方面的均衡，即增長性、盈利性、流動性的均衡，俗稱“財務金三角”。“楚王好細腰，國人多餓死”，KPI體現的是“上有所好”，“投其所好”，“下必甚焉”幾乎會是必然。不均衡的KPI很可能導致企業經營者采取短期行為“修正”考核結果。上文的案例可以從側面印證應收賬款居高不下會美化收入和利潤指標。

均衡的KPI模型要求對企業績效考核時不會出現通過損害某一指標，從而改觀另一指標，進而出現整體績效偏優的情況，而這種“偏優”的績效對公司的長遠發展是不利的。如果出現了這種情況，KPI模型就是非均衡的。

三、KPI的均衡性對應收賬款管理的影響

下文擬以XX公司和華為公司為例說明KPI模型的均衡性對應收賬款管理的影響。

XX公司是上市公司，它在給子公司下達的年度KPI時對增長性、盈利性關注更多。從下表不難看出，該公司對子公司流動性的考核力度偏弱，KPI構成存在短板。這類KPI構成模式極易導致經營者的短期行為，因為流動性指標制衡力度有限，應收賬款虛高足以改善增長性、盈利性指標，從而整體改良考核結果。于是兩個結果不可逆轉的出現了：第一，無利潤支持的銷售，第二，無現金流保證的利潤。這一不均衡的KPI模式導致的后果最終反映到了財務報表上，譬如，2011年6月底，XX公司旗下子公司經營活動現金凈流量全部為負數，兩年以上的應收賬款上億元。

均衡的KPI模型對應收賬款管理的牽引作用有多大，不妨看看華為公司的表現。2006年，華為在績效考核時引入了DSO指標，國內市場部應收賬款的周轉天數下降1/3。當然，應收賬款下來了，僅僅歸功于DSO指標難免有夸大之嫌。如果再對華為給代表處下達的KPI的整體均衡性進行分析，我們將會有更深刻的認識。從2005年開始華為在對國內代表處作績效考核時，合同額、收入等增長性指標的權重逐年縮小，流動性指標的數量和權重增逐年增加。2008年KPI權重比為，增長性：盈利性；流動性＝3.5：3：3.5，第一次將流動性考核放到了第一高度。

恰恰是因為很多公司制定的KPI不均衡，過分地偏重收入、利潤等目標，才導致人為操縱頻頻發生。收入、利潤、現金流三者中，如果不能均衡考核，通過“無效”銷售實現的“白條”利潤很容易在賬面上維持規模增長與盈利性指標的美觀。更有甚者，一些公司以跨界從事微利甚至無利的商貿活動來撐大收入規模，支撐門面。

回到本文第一部分所舉的例子，如果對ABCDEFG等公司的績效考核能增加諸如銷售回款率、DSO、經營活動凈現金流量、超長期應收賬款占比等考核指標，并將這些考核指標的權重拉升到一定的高度，是可以抑制經營者盲目市場擴張甚至是做假賬的動機的，因為它所追逐的增長性和盈利性的增量考核成績可能不足以彌補對流動性指標造成失分。

透過現象看本質，對一些企業而言，應收賬款居高不下試圖通過內控建設和管理創新改觀很難奏效，因為它們的病灶是不均衡的KPI牽引造成的。唯有從根本上對績效考核的科學性進行改進，才能真正打破應收賬款居高不下的怪圈。（作者：袁國輝 經授權，尊重原創，來源：指尖上的會計）

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