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運用標桿基準法建立KPI指標體系
案例
H公司是一家大型通訊企業集團，以程控交換機為主的高新技術企業。H公司的經營層實行KPI與中期述職制度相結合的考核模式，在年初的考核指標主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數和凈資產收益率。年初由集團總裁與A公司經營層簽訂業績合同，年終根據業績完成情況進行考核。
H公司于1997年提出成為世界通訊企業的戰略目標，為實現這一戰略構想，H公司經營層發現原有的考核指標導向體系已經不能支撐企業戰略目標的實現。
案例分析
H公司以前的指標體系建立的方法存在的問題：
1、 單一的財務指標導向：財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只注重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰略目標有機融合起來。
2、 財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業發展的最關鍵決定要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。
3、 不利于培育企業的核心競爭優勢：單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在-核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。
針對上述分析，通過導入以標桿基準法對H公司的關鍵業績指標體系進行了改進。
一、什么是標桿基準法
標桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準及績效改進的最優策略的程序與方法。
二、標桿基準法的類型
按照標桿的來源可以劃分為內部標桿基準法和競爭標桿基準法。只有正確全面地掌握標桿基準法的定位和內涵，企業在運用標桿基準法的過程中才不會出現偏差。
1、內部標桿基準法。這是以企業內部操作為基準的標桿基準法，它是最簡單且易操作的標桿基準法之一。它通過辨別內部績效標桿的標準即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業內的信息共享。辨別企業內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業績效提高最便捷的方法之一。
2、外部標桿基準法。這是以競爭對象為基準的標桿基準法，也被稱為外部標桿基準法。競爭標桿基準法的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。
每個企業應仔細評價自己的資源條件和競爭環境，開展標桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財務需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標桿基準法，如果能正確地應用都將使企業受益。
三、如何運用標桿基準法建立企業關鍵業績指標體系
1、內部管理診斷：H公司通過對公司戰略、關鍵業務流程與管理策略的分析與診斷，認為公司要實現打造世界通訊企業的目標，需要加強市場營銷、技術創新、人力資源管理、成本管理等工作。
2、選擇外部標桿：H公司選擇了并研究行業中幾家領先企業（如思科、朗訊、北方電訊、中興、大唐）的績效，剖析了這些行業領先者的成功因素，通過研究發現這幾家企業的共同特點是：在人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤和增長方面有卓越的業績，從而構建了H公司行業標桿的基本框架。
在選擇基準化“標桿”有兩個標準：
第一，應具有卓越的績效，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業中具有最佳實踐的領先企業。第二，標桿企業的被瞄準領域應與本企業成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業或跨行業企業中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準。
3、尋找標桿企業的關鍵成功要素：H公司通過收集資料和數據，深入了分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。通過分析H公司認為標桿企業之所以在人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤增長和IT方面有卓越的業績，來源于以下方面：
4、尋找差距，建立公司級的KPI指標體系。H公司通過比較標桿企業的績效與實踐與本企業的績效差距，尋找影響公司人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤增長與IT等關鍵成功因素的關鍵節點，建立了公司級的關鍵業績指標體系。
5、建立部門級KPI指標通過流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。
部門級KPI指標提取示例
6、建立職位KPI
H公司是一家大型通訊企業集團，以程控交換機為主的高新技術企業。H公司的經營層實行KPI與中期述職制度相結合的考核模式，在年初的考核指標主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數和凈資產收益率。年初由集團總裁與A公司經營層簽訂業績合同，年終根據業績完成情況進行考核。
H公司于1997年提出成為世界通訊企業的戰略目標，為實現這一戰略構想，H公司經營層發現原有的考核指標導向體系已經不能支撐企業戰略目標的實現。
案例分析
H公司以前的指標體系建立的方法存在的問題：
1、 單一的財務指標導向：財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只注重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰略目標有機融合起來。
2、 財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業發展的最關鍵決定要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。
3、 不利于培育企業的核心競爭優勢：單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在-核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。
針對上述分析，通過導入以標桿基準法對H公司的關鍵業績指標體系進行了改進。
一、什么是標桿基準法
標桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準及績效改進的最優策略的程序與方法。
二、標桿基準法的類型
按照標桿的來源可以劃分為內部標桿基準法和競爭標桿基準法。只有正確全面地掌握標桿基準法的定位和內涵，企業在運用標桿基準法的過程中才不會出現偏差。
1、內部標桿基準法。這是以企業內部操作為基準的標桿基準法，它是最簡單且易操作的標桿基準法之一。它通過辨別內部績效標桿的標準即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業內的信息共享。辨別企業內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業績效提高最便捷的方法之一。
2、外部標桿基準法。這是以競爭對象為基準的標桿基準法，也被稱為外部標桿基準法。競爭標桿基準法的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。
每個企業應仔細評價自己的資源條件和競爭環境，開展標桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財務需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標桿基準法，如果能正確地應用都將使企業受益。
三、如何運用標桿基準法建立企業關鍵業績指標體系
1、內部管理診斷：H公司通過對公司戰略、關鍵業務流程與管理策略的分析與診斷，認為公司要實現打造世界通訊企業的目標，需要加強市場營銷、技術創新、人力資源管理、成本管理等工作。
2、選擇外部標桿：H公司選擇了并研究行業中幾家領先企業（如思科、朗訊、北方電訊、中興、大唐）的績效，剖析了這些行業領先者的成功因素，通過研究發現這幾家企業的共同特點是：在人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤和增長方面有卓越的業績，從而構建了H公司行業標桿的基本框架。
在選擇基準化“標桿”有兩個標準：
第一，應具有卓越的績效，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業中具有最佳實踐的領先企業。第二，標桿企業的被瞄準領域應與本企業成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業或跨行業企業中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準。
3、尋找標桿企業的關鍵成功要素：H公司通過收集資料和數據，深入了分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。通過分析H公司認為標桿企業之所以在人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤增長和IT方面有卓越的業績，來源于以下方面：
4、尋找差距，建立公司級的KPI指標體系。H公司通過比較標桿企業的績效與實踐與本企業的績效差距，尋找影響公司人與文化、技術創新、制造優秀、顧客服務、市場領先、利潤增長與IT等關鍵成功因素的關鍵節點，建立了公司級的關鍵業績指標體系。
5、建立部門級KPI指標通過流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。
部門級KPI指標提取示例
6、建立職位KPI
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