以銷定產中的稅收籌劃技巧——典型案例分析
二、典型案例分析
[案例1]
某汽車鋼圈廠生產轎車鋼圈賣給某汽車制造廠配套使用。經預測，銷路好時，從1994年開始，以后10年中，每年可銷售8萬只鋼圈，估計可能性是0.4；銷路差時，則每年只銷售4萬只鋼圈，可能性是0.6.該汽車制造廠希望鋼圈廠供給配套鋼圈。
洽談協議為：
（1）如果保證供應，則汽車制造廠在10年內不再購置其他廠的鋼圈。每只鋼圈價格為150元。
（2）如果鋼圈廠每年只能供應4萬只鋼圈，則售價降低3％。
（3）如果每年固定供應8萬只鋼圈，則售價降低5％，超過4萬只，不足8萬只，也按此價收購。
鋼圈廠根據上述協議，分析了本廠的情況：
（1）如果要達到年產4萬只，需將成型車間改建，投資50萬元，由企業自有資金解決。1994年年初改建，年底可完工。
（2）如果達到年產量8萬只，需擴建成型車間，投資800萬元，除了自有資金50萬元外，其余資金由貸款解決，年利率6％，也可于1994年初開工，年底完工。
（3）鋼圈廠現有生產轎車鋼圈的固定資產為1000萬元，年折舊率20％，每年分攤管理費為10萬元，車間改建后每只鋼圈的變動成本為75元，擴建后可下降8％。
（4）經市場預測1994年后的10年內，其他汽車制造廠也需要鋼圈，預計每年需求量最大可達3.2萬只，概率是0.6，需求量最少也要1.2萬只，概率是0.4，每只售價150元。另外，需繳納增值稅6%和33％的所得稅。
該廠財務部門根據掌握的材料，對市場銷售情況做了全面的分析，提出了三個可行性方案供廠長選擇。
方案一：
用自有資金投資50萬元改建車間，生產4萬只鋼圈，全部賣給汽車制造廠，則：
產品單價＝150×（1-3％）＝145.5（元／只）
產品銷售＝145.5×4×104＝582（萬元）
年固定費用＝（年固定資產十新增投資）×折舊率十應攤管理費
＝（1000十50）×20％十10＝220（萬元）
年變動成本總額＝75×4×104＝300（萬元）
年銷售總成本＝固定費用十變動成本總額＝220十300＝520（萬元）
年銷售利潤＝銷售收入-銷售總成本-增值稅＝582-520-582×6％＝27.08（萬元）
年應納稅金＝年銷售利潤×33％＝27.08×33％＝8.93（萬元）
年稅后利潤＝年銷售利潤-年應納稅金＝27.08-80.93＝18.15（萬元）
投資回收期＝投資額十年稅后利潤＝50÷18.15＝2.76（年）
方案二：
貸款750萬元，自有資金50萬元，總投資800萬元擴建車間，生產8萬只鋼圈，全部賣給該汽車制造廠，則：
產品價格＝150×（1-5％）＝142.5（元／只）
年銷售額＝142.5×8×104＝1140（萬元）
年固定費用＝（1000+800）×20％十10＝370（萬元）
年變動成本總額＝75×（1-8％）×8×104＝552（萬元）
年銷售總成本＝370十552＝922（萬元）
年銷售利潤＝1140-922-1140×6％＝149.6（萬元）
年應納稅金＝149.6×33％＝49.37（萬元）
年稅后利潤＝149.6-49.37＝100.23（萬元）
投資回收期＝800÷100.23＝7.98（年）
方案三：
擴建成型車間，達到8萬只鋼圈的生產能力，一部分產品供應汽車制造廠，一部分賣給其他廠。
每年供應汽車制造廠鋼圈數量＝4×104×0.6十8×104×0.4＝5.6（萬只）
銷售額＝150×（1-5％）×5.6＝798（萬元）
每年供應給其他廠數量＝3.2×0.6十1.2×0.4＝2.4（萬只）
銷售額＝150×2.4＝360（萬元）
年總銷售額＝798十360＝1158（萬元）
年銷售利潤＝1158-922-1158×6％＝166.52（萬元）
年應納稅金＝166.52×33％＝54.95（萬元）
年稅后利潤＝166.52-54.95＝111.57（萬元）
投資回收期＝800÷111.57＝7.17（年）
下面，我們比較分析10年內三種方案的優劣，從中科學決策最佳方案。列表指標如下表。
表1 方案分析
指 標 單 位 方案一 方案二 方案三
1.產量 萬只 40 80 80
2. 投資 萬只 50 800 750
其中：貸款 0 750 750
3.銷售額 萬元 582 1140 1158
4.總費用 萬元 520 922 922
5.銷售稅金 萬元 34.92 68.4 69.48
6.銷售利潤 萬元 27.08 149.6 166.52
7.所得稅 萬元 8.93 18.15 2.76
8.稅后利潤 萬元 18.15 100.23 111.57
9.投資回收期 年 2.76 7.98 7.17
三、結論與啟示
從上表中可以看出，無論從稅后利潤，還是從投資回收期比較，都可得出方案三是最佳選擇的結論與啟示。即擴建成型車間，達到8萬只鋼圈的生產能力，一部分產品供應汽車制造廠，一部分賣給其他廠家，這樣的產銷結構是最優選擇。
[案例1]
某汽車鋼圈廠生產轎車鋼圈賣給某汽車制造廠配套使用。經預測，銷路好時，從1994年開始，以后10年中，每年可銷售8萬只鋼圈，估計可能性是0.4；銷路差時，則每年只銷售4萬只鋼圈，可能性是0.6.該汽車制造廠希望鋼圈廠供給配套鋼圈。
洽談協議為：
（1）如果保證供應，則汽車制造廠在10年內不再購置其他廠的鋼圈。每只鋼圈價格為150元。
（2）如果鋼圈廠每年只能供應4萬只鋼圈，則售價降低3％。
（3）如果每年固定供應8萬只鋼圈，則售價降低5％，超過4萬只，不足8萬只，也按此價收購。
鋼圈廠根據上述協議，分析了本廠的情況：
（1）如果要達到年產4萬只，需將成型車間改建，投資50萬元，由企業自有資金解決。1994年年初改建，年底可完工。
（2）如果達到年產量8萬只，需擴建成型車間，投資800萬元，除了自有資金50萬元外，其余資金由貸款解決，年利率6％，也可于1994年初開工，年底完工。
（3）鋼圈廠現有生產轎車鋼圈的固定資產為1000萬元，年折舊率20％，每年分攤管理費為10萬元，車間改建后每只鋼圈的變動成本為75元，擴建后可下降8％。
（4）經市場預測1994年后的10年內，其他汽車制造廠也需要鋼圈，預計每年需求量最大可達3.2萬只，概率是0.6，需求量最少也要1.2萬只，概率是0.4，每只售價150元。另外，需繳納增值稅6%和33％的所得稅。
該廠財務部門根據掌握的材料，對市場銷售情況做了全面的分析，提出了三個可行性方案供廠長選擇。
方案一：
用自有資金投資50萬元改建車間，生產4萬只鋼圈，全部賣給汽車制造廠，則：
產品單價＝150×（1-3％）＝145.5（元／只）
產品銷售＝145.5×4×104＝582（萬元）
年固定費用＝（年固定資產十新增投資）×折舊率十應攤管理費
＝（1000十50）×20％十10＝220（萬元）
年變動成本總額＝75×4×104＝300（萬元）
年銷售總成本＝固定費用十變動成本總額＝220十300＝520（萬元）
年銷售利潤＝銷售收入-銷售總成本-增值稅＝582-520-582×6％＝27.08（萬元）
年應納稅金＝年銷售利潤×33％＝27.08×33％＝8.93（萬元）
年稅后利潤＝年銷售利潤-年應納稅金＝27.08-80.93＝18.15（萬元）
投資回收期＝投資額十年稅后利潤＝50÷18.15＝2.76（年）
方案二：
貸款750萬元，自有資金50萬元，總投資800萬元擴建車間，生產8萬只鋼圈，全部賣給該汽車制造廠，則：
產品價格＝150×（1-5％）＝142.5（元／只）
年銷售額＝142.5×8×104＝1140（萬元）
年固定費用＝（1000+800）×20％十10＝370（萬元）
年變動成本總額＝75×（1-8％）×8×104＝552（萬元）
年銷售總成本＝370十552＝922（萬元）
年銷售利潤＝1140-922-1140×6％＝149.6（萬元）
年應納稅金＝149.6×33％＝49.37（萬元）
年稅后利潤＝149.6-49.37＝100.23（萬元）
投資回收期＝800÷100.23＝7.98（年）
方案三：
擴建成型車間，達到8萬只鋼圈的生產能力，一部分產品供應汽車制造廠，一部分賣給其他廠。
每年供應汽車制造廠鋼圈數量＝4×104×0.6十8×104×0.4＝5.6（萬只）
銷售額＝150×（1-5％）×5.6＝798（萬元）
每年供應給其他廠數量＝3.2×0.6十1.2×0.4＝2.4（萬只）
銷售額＝150×2.4＝360（萬元）
年總銷售額＝798十360＝1158（萬元）
年銷售利潤＝1158-922-1158×6％＝166.52（萬元）
年應納稅金＝166.52×33％＝54.95（萬元）
年稅后利潤＝166.52-54.95＝111.57（萬元）
投資回收期＝800÷111.57＝7.17（年）
下面，我們比較分析10年內三種方案的優劣，從中科學決策最佳方案。列表指標如下表。
表1 方案分析
指 標 單 位 方案一 方案二 方案三
1.產量 萬只 40 80 80
2. 投資 萬只 50 800 750
其中：貸款 0 750 750
3.銷售額 萬元 582 1140 1158
4.總費用 萬元 520 922 922
5.銷售稅金 萬元 34.92 68.4 69.48
6.銷售利潤 萬元 27.08 149.6 166.52
7.所得稅 萬元 8.93 18.15 2.76
8.稅后利潤 萬元 18.15 100.23 111.57
9.投資回收期 年 2.76 7.98 7.17
三、結論與啟示
從上表中可以看出，無論從稅后利潤，還是從投資回收期比較，都可得出方案三是最佳選擇的結論與啟示。即擴建成型車間，達到8萬只鋼圈的生產能力，一部分產品供應汽車制造廠，一部分賣給其他廠家，這樣的產銷結構是最優選擇。
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