一個企業(yè)生產(chǎn)后，必須圍繞一定計劃目標(biāo)去運(yùn)作，這個計劃、目標(biāo)實質(zhì)也就是企業(yè)戰(zhàn)略。在市場經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的國家，工商界有個不言而喻的默契，“不擅長戰(zhàn)略、規(guī)劃的人，不能當(dāng)企業(yè)的總裁”。（孫子兵法）是世界上影響最大的古典戰(zhàn)略名著，如今，這部書之所以在國外特別是日本企業(yè)界倍受推崇，成為企業(yè)界老板、總裁案頭必備之物，主要在于它在商戰(zhàn)中的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。（孫子兵法曰：“用兵之道，以計為首”，“計先定于內(nèi)，而后兵出境”。這里的“計”就是謀劃和戰(zhàn)略。因此，作為企業(yè)經(jīng)營者，第一個應(yīng)當(dāng)考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進(jìn)行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略決策。

　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據(jù)企業(yè)的特點和對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合、商場競爭、技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務(wù)等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的全過程。

　　認(rèn)識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，及時發(fā)現(xiàn)和解決那些有關(guān)企業(yè)生死存亡、前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問題；有助于用戰(zhàn)略眼光將企業(yè)經(jīng)營活動的視野放在全方位的未來發(fā)展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發(fā)展。

　　在河北省供銷社系統(tǒng)，因?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識、重視深淺和應(yīng)用程度不同，而造成不同結(jié)局的企業(yè)為數(shù)眾多。1990年文安縣社有兩家新辦企業(yè)，一個是以經(jīng)營雜糧為主的貿(mào)易公司，一個是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業(yè)都是購銷過5000萬元，連續(xù)兩年利潤超百萬，勢頭都很好。但如今，回收公司已經(jīng)銷聲匿跡，貿(mào)易公司卻兼并了一家虧損企業(yè)，分立出一家盈利企業(yè)，本身發(fā)展成為一家副外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、種植于一體的綜合性企業(yè)，成為當(dāng)?shù)仡H有實力的龍頭企業(yè)。從情況分析來看，1990年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場都由旺盛轉(zhuǎn)向疲軟，經(jīng)營在低谷中運(yùn)行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢？對這兩家企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的對比研究發(fā)現(xiàn)，最根本的原因在于強(qiáng)者在順境時末而綢繆，制定了迎接未來市場的發(fā)展戰(zhàn)略，并楔而不舍地為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而奮斗，而亡者則沒做到。早在90年代初，文安縣貿(mào)易公司經(jīng)理堆普榮就對企業(yè)未來進(jìn)行了具體謀劃。指出，“兩條腿”走路，趁著經(jīng)營優(yōu)勢還在，把內(nèi)貿(mào)搞上去。花了很大力氣，在全國10多個省開辟了十幾個內(nèi)貿(mào)購銷基地，盡管當(dāng)時這一經(jīng)營并未給他們帶來多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時，他們已在國內(nèi)市場占有一席之地，經(jīng)營得以支撐、發(fā)展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個經(jīng)濟(jì)增長點。

　　旭日集團(tuán)之所以能飛速成長，根源也在于有個明確的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，而且促使他們成功的就是貫徹到上至總裁下至員工的名牌戰(zhàn)略。1995年春，當(dāng)旭日集團(tuán)還未開發(fā)旭日升冰暖茶時，他們就邀請全省20多名專家、教授對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行論證，一旦確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，就圍繞目標(biāo)一股勁兒地干下去。當(dāng)他們從開發(fā)的眾多產(chǎn)品中選定旭日升冰浮動茶這個拳頭產(chǎn)品后，不遺余力地打品牌，僅廣告費(fèi)一項當(dāng)年投入上千萬元，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到數(shù)千萬元。從而使旭日升冰暖茶從小到大迅速臍身全國名飲行列。1997年產(chǎn)值達(dá)5億元，利潤7000萬元，預(yù)計1998年可達(dá)15億元。一個產(chǎn)品和品牌帶動了整個系統(tǒng)的發(fā)展和振興。

　　近幾年來，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對供銷社眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰(zhàn)略眼光，從現(xiàn)在開始，對系統(tǒng)、對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學(xué)家托夫勒在（企業(yè)必須面向未來、一書中說：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來沒有一個適應(yīng)市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，現(xiàn)有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過10年就有三分之一被淘汰就是一例。