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財務人員是降低現場成本的組織者

來源: 《上海會計》·范松林 編輯: 2003/08/13 08:58:37  字體:

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  寶鋼推行標準成本管理制度以來,成本管理的重心轉移到了作業區,作業長從以往只管生產、質量轉到還必須管現場成本上來。隨之,財務人員在成本管理方面扮演了越來越重要的角色,成為降低現場成本的組織者。財務人員構建成本網絡,制定成本管理推進的進度、計劃,負責培訓作業長成本知識和宣傳成本意識,審核作業區成本程序文件,做出月度成本計劃,揭示作業區的標準成本差異,進行作業區的成本分析,考核作業區的成本業績。作業長是降低現場成本的主要責任人。財務人員對成本管理所起的作用是通過作業長傳遞下去的,雖不直接參與降低現場成本,但財務人員是降低現場成本的組織者。

  一、財務人員作為降低現場成本組織者的任務

  (一)財務人員要組織起高效的成本網絡。

  財務人員組織成立標準成本推進網絡,高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任推進網絡組組長,各工序兼職成本員、統計員、領料員等為網絡主要成員,及時反饋成本信息,定期進行成本分析,有效控制成本。

  (二)財務人員要組織好成本管理的過程控制。

  1、財務人員要對成本進行事前預測和控制。包括:(1)成本指標分解。對于成本預算中的各類費用要有專人控制,杜絕“無人管的費用”發生。如:直接原料、直接輔料、燃動力由公司領導主管,各分廠、車間控制,具體指標年初下發至各工序;制造費用各項費用指標分解到各月,同時確定控制者及主管領導。(2)月度成本計劃。實行年預算指導下的月度成本計劃管理,即根據每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額,進行成本的月控制,使預算置于強有力的過程控制之下。

  2、財務人員要對現場成本進行事中控制。包括:(1)抓住作業長控制現場成本。年初作業區把預算指標分解到班組、崗位,使人人有指標、有壓力、有動力。各作業區以作業長為責任人提出各工序2~3項重點控制項目,走出要求的指標,進行事中控制,每月進行檢查。公司拿出獎金進行獎勵(按節約額的5%提獎)。(2)由作業長抓住班組長控制班組成本。各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法。作業區按月對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核并與獎金掛鉤。(3)抓住資材員控制物資領用。以月度成本計劃為基礎,領料員上報計劃,作業長簽字確認;領料員作好物資的驗收工作,及時登記臺帳,并對當月消耗情況進行分析。

  3、財務人員要組織好成本的事后分析。財務人員要建立成本分析例會體系。作業區內由作業長牽頭召開作業區班組長成本分析會。主要分析:產量。產品結構變化產生的影響;直接材料成材率、廢鋼回收量產生的影響;產生差異較大的直接輔料產生的影響;直接燃動力能耗與目標值相比產生的影響;分析可控制造費用總額和各單項超支的原因;對與預算相比上升或下降項目進行分析;單位成本量差、價差分析;總結本月工作,下月工作打算。財務人員每月組織召開一次成本分析會,由經理與財務、作業長面對面地進行差異分析。直接核對一些數據,及時更正差錯,并研討解決成本管理中出現的各種問題。此外,每年進行二次成本工作研討會,使作業長除了關心本工序成本外,還注意橫向協調配合,避免造成成本“此消彼長”的情況,便于從全局出發合理制定成本目標。

  (三)把成本算準、算細是關鍵,提供真實的成本報表,以正確反映現場降低成本的實績。

  財務人員要實行成本核算的細化管理。在產品方面,成本預算、作業標準、核算對象要明細到所有規格、品種;在工序方面,要面對產品所經過的所有工序。只有把成本算細、算準了,財務人員編制的成本報表才有說服力,才能以此為考核工序降低成本的實績。

  (四)要熟悉現場、了解工藝,指導編制成本管理程序文件,為制定現場消耗指標打下基礎。

  財務人員組織現場的作業長編制成本管理程序文件,內容包括各工序的成本管理網絡體系、分解到各崗位的成本指標、資材管理規定、工具管理規定以及為了控制成本而規定的作業標準等。文件由作業長編制,分廠廠長審核、財務室審定。

  文件中對各工序的消耗指標要規定具體的責任人,要在原來的作業標準上增加一些降低成本所需的作業標準,如規定乳化液必須如何配比等。這些文件發至每個班組。崗位操作人員應熟知標準和責任,并經常進行對照。作業長和財務人員要不定期進行監督檢查。總之,要使程序性文件不是一種“擺設”,而是行為準則。

  程序性文件一經制定后,財務人員還要根據實際,組織作業長進行修正。每年1月份根據確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂;平時若市場情況、生產工藝或作業標準有較大變化時,及時對文件進行調整。

  (五)要量化故障成本,對現場起警示作用。

  設備故障、操作失誤造成停機、產生廢品等會造成很大損失,引起成本上升,財務人員對在調度會上通報的故障,要進行故障損失統計測算,把算出的結果在下次調度會上通報,并記入該作業區的成本實績,促使大家更加謹慎地操作,減少故障發生。

  (六)要對作業長進行定期的成本知識培訓,使他們對降低現場成本有的放矢。

  如果作業長沒有足夠的成本知識,降低成本就沒有方向,也分析不清成本升降的原因,更不用談提出改進措施了。因此財務人員要加強對作業長的培訓工作。我們在1996年、1997年著重對標準成本的知識進行培訓,1998年著重對質量成本的培訓,1999年則著重從市場出發推算成本效益的培訓。

  二、怎樣創這條件使財務人員成為降低現場成本的組織者

  (一)企業領導要對財務人員充分信任。

  企業領導一方面要放手讓財務人員組織降低現場成本活動,另方面要充分相信財務人員編制的成本報表,并按照報表揭示的差異進行現場分析,使財務人員能有效地組織好降低現場成本的活動。

  二)對現場要有考核權。

  財務人員對分廠、班組、成本網絡的成本實績要有考核權、獎金權。責任要與權力掛鉤,如果只有責任而沒有相應的權力,有些事情就難以往下推行。因而財務人員應能直接考核到現場。成本超了,就毫不猶豫地扣獎;對于降低成本有功的,進行嘉獎,以調動現場的積極性。

  (三)要對財務人員采取適當的激勵措施。

  財務人員如能有效地組織好降低現場成本的活動,企業領導應加以激勵(如發重點指標推進獎、成本管理獎等),以調動財務人員組織降低成本的積極性。

  我們正是把財務人員定位于組織者,把作業長定位于現場降低成本的主要責任者,所以在降低現場成本方面取得了顯著的成績。雖然如此,但對如何進一步發揮財務人員的組織者作用并能堅持不懈地繼續下去,還要做更深入的研究。
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