電信運營企業內控現狀

　　1、內控觀念落后，理解存在誤區。20世紀90年代初，在“重發展、重經營、輕效益”的經營思想作用下，電信企業的管理者不太關注對投資成本與效益的控制，也忽視了對資金、人力資源等的合理調配。但隨著市場競爭機制的引入以及國家給予的優惠政策的取消，市場給電信企業帶來的風險的逐步增大，如何加強企業內部的管理越來越突出。

　　2、多級分散的管理制度，容易使內控制度存在差異性。由于普遍實行二級法人制管理制度，生產部門是設備維護部門和營業部門，管理職能部門主要是計劃建設、財務、運行維護、市場經營和人力資源，董事會和監事會一般存在于集團公司。筆者發現許多省、市的電信分公司都從自身的理解和管理需要出發制定了相關的內部控制制度，這樣就造成了整個企業的內控制度缺乏統一完整性。

　　3、忽視財務風險管理。雖然有些企業曾制定過如投資集中管理規定、債務集中管理以及收支兩條線等制度，但都只是片面的從制度上就事論事的加以約束，還沒有從根本上重視財務風險對企業造成的影響。

　　4、會計控制的核心未得到充分體現。電信企業業務變動快，工程投資要求緊迫，造成財務會計信息往往與經營、投資實際脫節，特別是對電信運營企業影響較大的折舊計提的準確性、及時性、運營成本代理費的計提、支付信息，目前與權責發生制的要求均存在一定的差距。

　　5、電信技術及提供的服務變化較快，電信運營的產品是一種無形的服務，流程變動相應頻繁，致使被授權的及負責任的主體頻繁變更，加上考核調控手段的可操作性不強，因此事后稽核顯得十分薄弱。

　　電信企業內控所具有的行業特征分析

　　1、電信企業具有全程全網聯合作業的網絡特性，集團公司與各子公司間存在著財務工作上的結算和分配、業務經營上的協調與合作、投資上的集中和分權等特點。因此內部控制就應該相應地具有更規范的業務流程統一性、更高的工作協調性、更嚴格的責任授權等特點。

　　2、電信市場屬于服務市場，它以通信服務來滿足用戶的需要，不涉及到生產物質產品及商品的轉移。由于生產與銷售的同步性，為保證能及時得到相應的收入，應考慮將內部控制重心前移至“生產過程”。例如對客戶進行詳細的資料管理，其中包括對用戶的資信等級評估等。

　　3、電信企業是資金和技術密集型企業，投資數額大、建設周期長，業務投產緩慢，建網絡時，需要準確預測市場需求，合理進行項目評價，才能保證投資收益。因此，內控就應該加強事前、事中的控制，并在建設過程中嚴格控制各環節成本，才能減少投資風險。

　　4、電信企業的計算機網絡處于先進地位，這對于建設高度集成化的內部控制信息管理系統具有很強的優勢。例如OSS（0peration Support Systems，運營支撐系統）系統對于內部控制的支撐包括：對用戶業務和需求進行產品保障，杜絕跑、冒、漏等現象，實現端到端業務收入保降實現網絡運維信息在整個企業甚至整個價值鏈的共享等。

　　淺談電信企業內控體系的構建

　　在滿足國際通行的COSO管理體制的前提下，我國電信運營企業內部控制制度框架體系應該由完善內控環境、風險評估、控制活動、信息和交流、監督機制五個方面來組成。

　　1、完善內控環境：控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發生影響的各種因素。它是企業內部控制的核心，主要包括：管理部門的經營理念和風格、組織結構、董事會及其專門委員會（審計委員會和風險評估委員會）、責任授權和劃分的方法、人事政策和實務以及內部審計。這里筆者將從完善電信企業治理機制，建立多級性控制系統來進行闡述（見圖1）。

　　（1）第一級控制系統：所有者權益的利益保障系統電信運營企業應按所有權與經營權分離的原則，確立企業法人治理結構。目前上市公司內部人控制現象很嚴重，作為能夠控制公司的大股東或者是內部人在缺乏相應約束的情況下，更容易出現不利于公司長遠發展的短期行為。目前還未建立董事會的各級電信運營集團公司與子公司應盡快建立，使公司的決策層發揮監控與監督的作用，保證決策層有效的核心控制地位。

　　（2）第二級控制系統：公司決策和經營目標控制系統要使內控制度順利實施，首先應提高管理者的素質，主要包括業務素質、綜合的應變能力、溝通能力、高尚的道德觀與價值觀等。其次是培養經營管理者的管理哲學。管理層對于經營風險的態度和方式、對于備選的會計方法以及會計估計，這些都深深影響著內控的成效。

　　（3）第三級控制系統：預算執行和業務控制系統電信運營企業的戰略和經營目標需進行層層分解作為企業各個業務部門的目標，這樣才能保證企業目標的實現。具體的控制方法是通過預算、責任會計和評價等體系，以確保企業銷售目標、產品服務質量目標等多級目標的實現。由于電信的全程全網等行業特征，要達到對業務的有效控制，首先應該對維護部門制定各種業務的維護程序，并做到適時的調整與修改，其次應精簡各業務流程，提高內部效率，實現知識資源企業化，擺脫對骨干人員過分依賴的局面。

　　2、風險評估：電信企業的銷售、生產、投融資等都存在風險，經營管理層應該對這些風險進行識別、分析并進行有效的管理。決策層在建立風險評估機制時，應廣泛聽取財務、建設、計劃、生產等各部門人員的意見。必要時可以建立一定的風險保證基金，以備急用，還可以考慮建立預警系統來加強對財務運營的預警、預報。

　　3、控制活動控制活動是指有助于企業目標實現的政策和程序。電信企業的經營控制活動主要包括資本性支出業務、資產管理業務、成本費用管理業務、收入及收款/結算業務等。

　　4、信息和交流通過信息機制，可以及時向管理層報告有關公司經營成果是否達到其既定目標。還可以將有關信息及時適當地給予適當的員工，使其能夠高效高質地履行責任。例如中國電信已加大了信息化開發力度，從2003年初開始啟動的企業ERP項目，企業運營支撐系統（oss），業務支撐系統（Bs3）等共同構成了中國電信IT的主體框架。在管理支撐系統（Ms日）中包括了財務模塊，并將財務信息與工程管理信息、人力資源管理信息在系統內進行整合，從而形成一套有關信息傳遞、溝通與反饋的信息系統。

　　5、監督機制：按國際慣例，內控的監督機制可以從以下兩方面來加強和落實：首先，要規范會計控制的內部監督，電信運營企業要大大加強內部會計檢查的機構及人員的建設，從會計部門內部責任分工、相關的對帳及復核、審批制度方面進一步健全，并引入CSA方法，定期開展內控自我評估。其次要充分發揮內部審計在企業內控系統中的監督與評價作用。當前電信運營企業的內部審計比較多地局限于基建審計、財務收支審計等方面。隨著企業的上市，其治理結構首先要增強內審的權威性和獨立性，除了隸屬于財務總監或分管財務副總經理領導下的內設審計部，還要在董事局層面下設內部審計委員會，并對審計部工作進行業務指導，要把內控評價及改進建議及時通過評價報告的形式反饋給公司管理層及管理部門，且要注重與外部審計機構的協調、配合，共同來促進企業內控的完善。