如何在正確評價企業價值與管理者業績的基礎上，設計出一套既能夠防止行為短期化，又有助于實現企業價值最大化目標的激勵機制，從而有效地引導和約束管理者，降低委托代理成本和提高經濟運行效率呢？筆者認為，通過建立和完善基于經濟增加值指標（EVA）的年薪制度可以實現這個目標。

　　一、基于EVA的年薪制度的主要內容

　　該年薪制度以EVA為標準支付企業管理者的風險收入，能夠有效地保證管理者行為與“企業價值最大化”目標的一致性。具體而言，基于EVA的年薪制度由計算風險收入的依據、提取風險收入的方案、支付風險收入的方式三個要素構成。其主要內容如下：

　　（一）以不同口徑的EVA為基準

　　隨著知識經濟的興起，勞動力資本成為提高生產力、獲取利潤和社會發展的主要源泉，企業的產權制度從以財務資本為中心逐漸轉向以智力資本為中心。因此，企業價值也相應地由財務資本的價值和智力資本的價值兩部分構成。EVA是調整后的經營凈利潤減去財務資本的資本成本后的差額，而修正的經濟增加值（REVA）則是調整后經營凈利潤減去企業財務和智力資本的資本成本后的差額。

　　財務資本和智力資本都在企業高層決策者的管理范圍之內。因此，高層管理者的風險收入應與REVA相聯系，只有當REVA為正值時他們才能獲取風險收入。但企業高層管理者同時又是企業智力資本的最主要構成部分，他們和股東（財務資本所有者）一起承擔了投資于企業的風險收益或損失，因此他們對于智力資本的資本成本（正VA減去REVA后的余額）也擁有一定的分配索取權。所以當REVA為正值時，高層管理者的風險收入取決于REVA和他們投入的智力資本的機會成本。但對較低層的管理者來說，他們能控制的只是EVA指標中企業現有資產的經濟價值即財務資本的價值，可見，部門經理包括他們下屬的風險收入應與本部門的EVA相聯系。

　　（二）構建多元分享方案

　　究竟將多大比重的EVA作為風險收入支付給管理者呢？筆者認為，確定EVA的分享比例時應遵循以下三條基本原則：

　　1.風險收益對稱原則。一般而言，風險與收益是對稱的。顯然，企業的董事長、總經理等高層管理者要比部門經理等中低層管理者承擔的風險大得多；企業投資部門、營銷部門的經理承擔的風險比生產部門的經理承擔的風險要大得多。因此，前者的EVA分享比例必定要大于后者。另外，不同類型的企業和企業不同的部門需要管理者有不同的風險規避態度。對于那些需要對風險持謹慎態度的職位，EVA分享比例應該是相對固定的；對于那些需要對風險持冒險態度的職位，EVA分享比例應該是變動的、超額遞增式的，而且他所能獲得的最低風險收入應該小于對風險持謹慎態度者的固定風險收入。

　　2.隨產品生命周期變動而變動的原則。產品生命周期一般分為：初創期、成長期、成熟期和衰落期四個階段。①當企業的產品處于初創期和成長期時，由于大量的資本沉淀于固定資產和營銷活動，會導致計算出的EVA偏低，此時，風險收入=EVAXA％+EVAXB％。既能用客觀的EVA反映管理者創造的利潤水平，更強調用EVA的變化值來反映管理者為提高產品市場占有率和利潤水平的努力程度。②在成熟期和衰落期，盡管產品的市場占有率和利潤都逐步減少，但由于以前沉淀的資本已經逐漸收回，計算出的EVA可能會偏高。這樣，風險收入=EVAXA％+（EVA-目標EVA）XB％。可以反映出管理者為維持產品市場占有率和利潤水平所作出的努力程度。A%、B％均為風險收益提取比例，A％一般為10％ 15％，B％一般大于15％。

　　3.人力資本的收益分配權原則。企業高層管理者是企業最重要的人力資本，在風險收入中充分體現人力資本的收益分配權從而體現人力資本的價值，也是現代企業激勵機制的重要內容。企業高層管理者的風險收入方案當然要與企業中低層管理者有所不同，它應該是風險收=REVAXA％+人力資本的機會成本（EVA-REVA）XB％，而且B％應該大于A%，體現知識經濟時代人力資本價值的重要性。

　　（三）EVA紅利銀行設計方案

　　對于風險收入，采用延期支付方式可以激勵企業高層管理者做出符合企業長遠利益的決策，有效地避免即期支付引發的經營者行為短期化傾向。所以，每個經營期間以EVA為基準計算的風險收入應采取當期支付與延期支付相結合的辦法。當期支付部分可以以現金或實物支付的職位消費等形式實現。而延期支付部分則在計算期之后的若干年內一次或分次支付，同時在報酬契約中規定若發現被激勵人員因失職而損害企業的利益，則可以拒付尚未支付部分。為此，就需要建立一個EVA紅利銀行來作為延期支付的“調節閥”。EVA紅利銀行的設計方案如下：

　　1.方案1：每期按照EVA的一定比例提取的風險收入，不是立即支付給管理者，而是存入他在EVA紅利銀行的賬戶當中。如果當期EVA為正值，而且他在EVA紅利銀行賬戶中的風險收入累積數也為正值，則按固定比例如1／3，將累積的風險收入派現給管理者，其余部分則逐期累積。但如果當期EVA為負值，管理者不但當期不能獲取風險收入，而且還要減少他的風險收入累積數，即抵減他以前獲得的風險收入。

　　2.方案2：對不同管理層次的管理者設定一個合理的EVA標準。如果各層次的管理者當期達到與之相對應的EVA標準，則當期可獲得固定數額的風險收入，超過固定數額部分累加到其在EVA紅利銀行的賬戶中；如果當期EVA未達到標準甚至為負值，也應按提取風險收入的比例累加在其EVA紅利銀行賬戶中。若連續數年EVA為正值，則將累加數按某一比例一次性發放給投資者。

　　二、運用基于EVA的年薪制度應注意的問題

　　1.加權平均資本成本K的計算。在EVA的計算過程中，要利用資產定價模型宋計算加權平均資本成本。由于我國證券市場目前還處于發展初期，投機氛圍重于投資，屬于弱式有效市場，這嚴重影響了加權平均資本成本的計算。所以，筆者建議在運用基于EVA的年薪制度時暫時不妨用行業的平均收益率來代替用資產定價模型計算出來的資本成本。

　　2.基于EVA的年薪制度的應用范圍。EVA考察的是投資的價值增值，所以它的實施必須是以管理者有投資決策權為前提的。與其他傳統的財務會計指標相似，EVA作為一個單一的綜合性指標，財務責任的分解只是在一定程度上而言的，財務責任有時也很難分解到下屬員工層次，而且員工對EVA的貢獻也不易區分，甚至于無法解決利用綜合性指標評價員工業績過程中出現的員工“偷懶”和“搭便車”行為。所以基于EVA的年薪制度只能適用于企業的高層管理者和有投資決策權的部門經理等。

　　3.與其他財務會計指標結合使用。由于EVA只是對企業全要素生產過程的結果進行反映，過于綜合，針對性木強，不利于指導具體的管理行為，也不能指出具體的業績動因和解決問題的方向。所以，在運用基于EVA的年薪制度時，還要注意與其他財務會計指標結合使用。如與ABC成本分析法結合，揭示影響EVA的成本動因；與經營杠桿、財務杠桿結合，揭示影響EVA的財務動因和非財務動因等。