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惠普康柏合并如何化解品牌難題
在全球化浪潮中，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段，但合并后的企業如何進行品牌管理，已經成為許多公司關注的焦點問題。為此，本報記者采訪了揚特品牌識別咨詢有限公司中國區總經理謝禎忠。
如果說人的性格決定了人的命運，那么同樣一個企業的文化也影響到這個企業的成長，許多公司在合并后往往急于考慮品牌策略，謝禎忠認為其實合并雙方的組織結構和企業文化才是最重要的。因為只有最大限度地調節好這一點，合并后的企業才能有序地運作，而品牌策略應該是在這之后才考慮。
惠普與康柏并購就是一例。由于兩家企業不同的文化背景，惠普與康柏在并購后不久就成立了一個企業文化研究小組，負責進行“文化的整合工作”。惠普是一個老牌的計算機制造商，擁有63年的歷史，因此企業內部的文化底蘊比較深厚。康柏的年輕、靈活和富有開拓精神是值得惠普借鑒的，同時以誠信之道對待客戶又是兩家企業的相同之處。
品牌合并后到底用什么樣的組織管理方式？謝禎忠認為目前來說主要有兩種方式：一是品牌經理制，比如像寶潔這樣的多品牌戰略的公司，主要從品牌的角度劃分部門，由部門來執行品牌導向戰略，這樣的好處是對客戶更加專業；另外一種是產品制，其是以生產和銷售為導向，比如國內家電企業的合并有可能就出現這種情況。
品牌識別是品牌管理的工具，是傳播企業資訊的平臺，正如麥當勞的“M”標識一樣，看到它人們會想到麥當勞、想到漢堡包、甚至會想到麥當勞的就餐環境等等。謝禎忠說品牌管理就是通過品牌識別這一工具制定管理標準，實現管理行為。
惠普與康柏具有相當類似的產品線和產品，在某些產品上兩家公司曾是激烈的競爭對手，然而并購之后惠普卻決定在一些產品上仍沿用“康柏”這一品牌，這也是惠普的多品牌戰略。雖然兩家公司都屬IT業，然而康柏是以電子類產品見長，例如家用電腦、手提電腦及其相關的配件等；而惠普則在影像類產品及其周邊設備上略勝一籌。康柏的個人電腦類產品銷售額要遠遠高于惠普，惠普正是看中了康柏的這一無形資產，才繼續沿用康柏的品牌來擴大自己在個人電腦類產品方面的銷售，同IBM、DELL等對手競爭。
在談到國內企業的合并情況時，謝禎忠指出，許多外商投資國內企業正是看中了這些國內品牌的知名度，而且他們善于利用自己的品牌優勢進行生產投資。例如，世界第五大集團達能公司來中國并購娃哈哈正是沖著其在內地消費者中家喻戶曉，達能可以利用娃哈哈的品牌知名度創造更多的利潤；不過如果是可口可樂并購娃哈哈的話，情況就可能相反。因為可口可樂本身的品牌效應就遠遠高于娃哈哈，所以可口可樂更有可能是利用娃哈哈的生產線制造自己的品牌而不是沿用娃哈哈的品牌。國內的一些企業合并后往往不太關心市場運作和品牌管理，很多知名品牌合并后就銷聲匿跡了。現在大白兔奶糖要把原來賣掉的股份買回來，這說明了國內部分企業也開始認識到品牌資產的重要性。
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