摘要：中國大陸自從1978年以來，對外商企業門戶開放已逾20年，由于經濟持續發展以及平均高位數的成長率吸引，跨國企業群起涌人投資。將探討為何進入中國大陸的趨勢由以往的合資方式演變為漸來獨資經營？為何跨國企業的經營者，在面對截然不同的語言、文化差異以及消費者人口因素及品味急劇的變動而能成功立足于中國大陸？以愛立信、可口可樂、大眾汽車等公司經營成功的案例來分析說明，并另以頂新集團為例，作為臺商投資中國大陸成功的典范。

　　1、引言

　　隨著大陸因經濟體制的改革，政策。制度逐漸開放及積極弓隧外資、技術，使經濟持續發展，大陸市場的潛力也逐漸顯現，跨國企業扶著雄厚的資金、高科技的優勢及累積多年國際企業經營的經驗，對這一塊待開發的市場虎視眈眈；尤其面對世界各國經濟景氣表現又平平的情況下，這塊市場愈顯得重要。

　　大陸吸收的外資一直居發展中國家的首位，20年來外商投資在數量、質量和規模上都有長足的發展，累積引進的外商協議金額達6514億美元，簽訂的合同超過30萬個，實際利用的外資達3486.5億美元，世界著名的500家大型跨國企業已有200多家在大陸投資。傳統且視為唯一進入中國的合資策略為何漸為獨資取代？跨國企業在大陸投資有許多為人津津樂道的成功事例，但失敗的例子亦比比皆是。（根據AT Kearney管理顧問去年的研究發現，在中國投資的外國企業60％是無盈余的），本文所謂“成功”，是界定在跨國企業與主要競爭對手之比較（如Ericsson VS Motorola， Coca－Cola VSPePSi Cold， Volkswagen Vs PeUgeot），在不同時間進入大陸投資后，因采取經營策略不同，在一段期間內產生可量化的經營績效（如市場占有率、銷售收入或盈余的成長額、產品在城鄉普及率等）能遠遠超越對方者。

　　2、當前跨國企業在大陸投資的演進趨勢

　　跨國企業進入策略，乃是影響其營運目標的重要變數，進入方式的選擇對其未來的經營績效產生重大的影響，中國人常說：“好的開始是成功的一半”Stopford＆Wells將海外投資之所有權政策分為100％獨資經營（Wholly foreigowned enterprise or WFOE）及合資（optyjointvent Ure or Ejv）策略；在中國大陸兩種投資方式最大的不同有三點：

　　① WFOE投資方式比EJV設立公司花費較少時間；

　　② WFOE不必再籌組董、監事會；

　　③WFOE仍有一些行業禁止經營，如新聞、電視、保險、郵電通信、房地產等，而日EJV限制較少。

　　中國大陸外資投資趨勢由合作經營（1979年一1984年間）演進到合資企業（1985年一1989年間），1990年后獨資企業發展最為快速，在1984年獨資比重僅2％，但隨后投資比重增至20％以上（1990年一1997年），預計至2000年會超逾50％，近年設立的蘇州新加坡工業區120家投資案中有 94％屬 WFOE經營；另John-son's ＆ Johnson公司在1994年以前一直以合資方式生產，但近年的投資一概以獨資方式，所以會有愈來愈多的跨國企業采取獨資方式，其主要原因有三點：

　　①中國政府對投資政策的松綁：中國政府為了爭取就業機會及弓險外國技術（如機械、電子及電腦器材、交通、通訊器材等），放寬許多外國先進產業允準投資。

　　②跨國企業常常與中國合資企業經營理念相諒，：合資要以“互信”為基礎，中方往往急于取得外國企業之科技知識，而外國企業總是不愿短期內“Know how”全盤被模仿；另外大多數中國公司 仍未了解市場的急劇變化而安于現狀，經營有盈余就急于短期內分配，外國企業欲運用盈余再投資以提升競爭力及增進企業成長。

　　③跨國企業仰賴合資企業的程度漸趨降低：跨國企業原來盼望以合資方式，能因為中國公司的“關系”而獲得利益，但往往實質所得之利不如預期；而由于許多跨國企業在中國經營已累積多年經驗，對于大陸經濟環境有相當了解，獨資方式使管理階層能有權力彈性調整策略，以適應競爭環境。通常，擁有的股權愈多，控制力愈大，對改善公司的競爭地位和追求更高利潤也愈有幫助。

　　大陸幅員遼闊，民情錯綜復雜，故直接以WFOE進入者會因地制宜采取較彈性的經營方式，以利日后之永續發展，諸如：

　　①進入投資時“關系”因素仍最重要：欲設立公司時，首先要找到人際關系良好的代理商，以方便取得土地、原料及相關服務，然后找有權作決策的人為經營顧問，以維系良好的關系。

　　②了解當地經濟、文化及社會狀況而盡力配合：譬如原料、零件盡量向當地供應商來購，品牌、商標盡量本土化。

　　③積極參加當地社會活動：如捐助社區電影院，捐贈當地警察機關消防車。警車，Motorola在大陸設立境外第一所研究實驗室，并設立兩所訓練“大學”，參加的包括供應商、政府官員及員工，并經常舉辦環保座談會，也捐助大學實驗室及地方小學。必治妥公司（Bristol Myerssguibb）亦提供大學獎助金及訓練政府衛生管理人員。

　　④任用在中國政府有優越關系的經理人：預計未來10年內，中國仍是比較趨向人治及講究交情的國家，在急速變化的時代，能隨政治之勢起舞，建立個人關系并調整企業策略者乃跨國企業之最愛。P＆G在大陸經營已相當成功，但仍繼續在廣泛尋覓具有管理知識及對政府事務具敏銳度的經理人。

　　3、跨國企業成功經營典范

　　3.1愛立信（Ericsson）公司

　　中國大陸電話手機原來因Motorola公司較早進人，幾乎獨占整個市場，愛立信為了取得競爭地位，順應大陸人口變動因素，掌握消費者心理，首先推出比競爭對手機型輕薄、較適合女性使用的377型手機，在建立密集之配銷通路與服務網后，決定以廣告策略全力拓銷：推出一系列Ericsson品牌形象及產品優點介紹廣告，使Ericsson深植人心，然后與國際巨星鞏俐簽約以生活化方式密集廣告成為產品代言人，由于切合女性大眾喜愛，此型手機銷售額扶搖直上。該公司籍打鐵趁熱時，再推出另一知名影星張曼玉，活潑、生動的廣告（為1997年中國大陸最佳廣告之一）：介紹有多種顏色選擇，花哨新穎的新款式，其行銷策略使手機不僅為通訊之用，且為流行及時髦的風尚，在短短不到3年，Ericsson手機在中國市場占有率已達4成。

　　由文獻探討國際廣告策略的理論有3種：

　　（1） Staedzedapproach：The odoreLeuitt（1983）主張由于科技邁向現代化及跨越國界的同質性放以標準化策略為宜。

　　（2） Localizedapproach：Yoramwind（1986）認為不能忽視不同市場的差異而來困地制宜地方化策略。

　　（2） COmbinaionstraeer：rulipkodr（1986）確信視情勢而采取部分標準化。部分地方化的混合策略乃最佳之道。

　　大陸旅美學者Jiafei Yin在“Inter-naonal Advertising strategierin China”文中研究發現，國際廣告業者在中國大陸的廣告策略以混合式（Combindion Strang）占多數（約77％），在制定廣告策略中，對中國文化價值（Chineseculed-value）的重要性遠比人口變動（Doemo－graphic）以及環境（environmental）因素重要，故能認清中國文化差異而來因應策略（混合式）者，其廣告效能最佳。Erlesson在中國運用的廣告策略扭轉了原來劣勢的競爭態勢：采取部分標準化（即先推出一系列品牌形象及產品介紹廣告）、部分地方化（以大眾喜愛的本國影星推出生活化的廣告），該公司采取差異化策略（Infferentiation Stlaegy）：推出不同類型、顏色的機型供消費者選擇，使手機成為兼具通話功能及流行時髦的商品，打破Motorola獨占局面。

　　3.2可口可樂（Coca－Cola）公司

　　可口可樂大約比百事可樂（Pepsi－Cola）早一年進入大陸，但持續獲有盈余已 10余年，百事至最近才達損益兩平，可口可樂的銷售額約為百事的3倍。可口可樂在初進大陸時亦曾遭遇困難：

　　（1）可口可樂早期進入大陸時，大陸的冰箱普及率不到20萬分之一戶，該飲料在不冰的常溫下比中藥還難咽，且色澤較深，不易為普遍大眾接受。

　　（2））80年代早期飲料業及制瓶業要進入中國大陸受到嚴格限制。

　　（3）大陸幅員廣大，配銷系統不健全，影響銷售業績及服務品質。

　　針對上述困難，可口可樂來取下列策略：

　　①開發適合中國人口味及喜好的飲料，先后出產有桔子口味、色澤較淡的芬達（Fanta）飲料以及雪碧（Sprite）。后者是白汽水的代名詞，因晶瑩剔透，中國消費者喜好混合啤酒或紅酒飲用，特別為女性所喜愛。目前可口可樂與雪碧銷售額的比例已達4：3，而百事可樂與7up的比例僅4：1，又因冰柜、冰箱逐漸普及也使可口可樂漸為流行飲料。

　　②針對進人的困難，該公司首先選擇與國企COFCO（China National Cere－als Oilsand Foodstllllslmp Export Cor－poration）以及statelight Industry即合資經營，但該公司自開始即小心翼翼的掌握經營主導權，利用中方公司在大陸的良好關系，取得有利經營態勢；隨后投資制瓶工廠時，大陸當局的法規已漸寬松，于是可口可樂趁機取得多數所有權以充分掌握管理權。

　　③改進配銷系統。可口可樂銷售成功之主因是改為直接配銷制，使公司擴大經營領域，提供零售商更好的服務，改善通路及存貸管理，使促銷活動更具效果。目前其銷售網已由城市普及到鄉下，約有65％－70％銷售是經由公司銷售網達成，而百事僅有20％，在鄉下地區可口可樂普及約90％，而百事可樂僅有60％。 該公司看好中國市場，趁勢擴張經營成果，最近宣布在未來5年內將投資10億美元（約為以前累計投資的2倍）。毋庸置疑，在飲料業的激烈競爭中，其市場占有以及盈余將以3：1的優勢使百事可樂望塵莫及。

　　3.3大眾（Volkswagen）汽車公司

　　大眾汽車與標致（Peugeot）汽車公司幾乎在同時進入中國大陸市場，但迄今兩家公司的經營績效卻遇然不同：大眾汽車自1985年來營業收入平均有77％的成長，目前每年銷售近20萬輛，商用客車市場占有率超過50％；相反的，標致汽車至1996年止每年僅銷2000輛，至1995年來每年均虧損累累不得不退。出市場。

　　大眾汽車成功的主要因素是；掌握消費市場動態，迅速調整產銷策略以因應市場之瞬息萬變。

　　該公司看準80年代的中國大陸，網％以上購車者均為企業作為商用車，因一般百姓尚無能力購買私用車。針對此一市場，該公司迅速建立強有力的配銷網及促銷、服務系統，在逐漸銷售擴張至規模經濟。有能力降低售價、回饋經銷商及鼓勵再促銷的情勢下，公司便義無反顧，執行推動降低銷售價格，因為上述策略的交叉運用相得益彰，使公司業績遠超競爭對手。

　　除此之外，公司瞄準計程車公司為目標市場（大陸人較少擁有私用轎車，對計程車服務的需要迫切），成功地游說上海市政當局支持普遍設立計程車公司（這些公司是大眾汽車的當然買主），也是成功的間接促銷策略。

　　3.4臺商在大陸投資的典范：頂新集團公司（中國大陸：頂蓋公司）

　　頂新公司原是臺灣省彰化縣之小鄉鎮（永清鄉）一家小規模制油工廠，早期進人大陸仍以投資制造清香油為主，但未成功。其原因為當時大陸民眾都仍使用廉價的豬油，＿另外因銷售渠道不順及收款困難。但是，大陸人口及經濟的變遷賜予頂新一個新的契機。

　　80年代末期，大陸旅游業因人民所得提高和有更多的人進行商務及游樂旅行而蓬勃發展，外出人們“食”的問題困擾大多數的人：因為餐廳大部分為公營，每天營業僅6個小時，服務品質又差，且大多設在機場或較大的火車站，頂新因而想到沖泡熱水即可食用的方便面（速食面）有其未來前景，在短短4年內，其生產線由1條增到100條，年營業額增至5億美元，利潤率20％以上，其成功的策略可用4P的行銷組合來說明：

　　①product（產品）：方便面并非頂新所發明，統一企業公司在臺灣早就生產且居領先地位，但因大都用塑膠紙包裝，另外日本亦早有速食碗面，但量少且需進口，價格昂貴。頂新公司針對上述缺點，改良為適合中國人食用，用Styro－foam裝碗裝面，并調制順應中國人本土化口味，口感較“Q”的大碗方便面。

　　②Price（價格）：先利用都市行銷策略進入中高價位市場，在奠定品牌及知名度后，以都市影響鄉村方式增加普及率。

　　③promotion（推銷）；針對統一企業（英文為（presidentcorp）的名稱太政治化且嚴肅刻板，引起大陸民眾普遍反感，頂新公司推出“康師傅”品牌為行銷企劃命名，“康”有健康之意，且為中國人“姓”之一，“師傅”為北方對人的尊稱，此本土化品牌果然平易近人，親切而廣受歡迎。

　　④Place（通路）：頂新公司吸取制油業在大陸因通路不順而失敗的教訓，成立運輸車隊，成為第一家跨國企業在大陸取得物流執照的公司，因而可以跨省免稅運輸，達成行銷任務。

　　此外，頂新公司成功的最重要因素是大陸當局的支持，因為臺商在1980年末期，對進軍大陸投資多有遲疑與猶豫，大陸當局有意把頂新公司作為臺商投資大陸成功的模范。就如Philip K otler指出，在國際市場上應該增加兩個P，分別是權力（Power）與公共關系（Publcrela－tionship），前者是說必須獲得當地有影響力的政府官員、民意代表乃至企業領袖大力支持；后者則是強調必須了解適應當地風俗文化，并且透過各種社會文化活動，扮演良好企業公司的角色。頂新公司能以優異的行銷策略，順應大陸人口統計、經濟變動，其成功并非偶然。

　　4、結論與建議

　　中國大陸的經濟變化非常迅速，其由中央計劃經濟轉型為市場經濟而進一步專注進入世界貿易領域，國有、省有企業轉為私有，改變了許多產業的競爭態勢，大陸市場是如此多元化，以致創造了許多新契機。

　　跨國企業應該繼續進入中國大陸，因為其成長及利潤極為可觀，但必需對變化的環境有深入的了解和精明的策略運用，吸取他人失敗的經驗而迅速作策略調整，不斷地學習及順應以便掌握廣大的市場及急劇變化的經濟環境。