一、價值鏈的概念和后向延伸

　　價值鏈包括價值生產活動的整個過程，它始于最基本原材料的取得，終于最終產品的消費。每個企業只是價值生產過程整個系列的一部分，通過與上下游企業的供需聯系組成一個環環相扣的鏈條。

　　價值鏈后向延伸一般包括市場調研、技術開發、產品設計、原輔料采購、生產加工、倉儲運輸、出口、進口、批發、零售和售后服務等眾多環節。

　　在計劃經濟時期，國有外貿企業享有國家授予的外貿專營權，不需要參與多少戰略環節就能在價值鏈上占據不可替代的主導地位。而在市場經濟時期，隨著外貿專營權的喪失、國家優惠政策的淡出、眾多外資企業的涌入以及國內外市場競爭的加劇，國有外貿企業在行業價值鏈上參與環節少、價值貢獻小、市場競爭力弱等問題暴露無疑。

　　這既是傳統國有外貿企業目前陷于困境的根本原因，也是其未來戰略調整的主要方向。因此，順應外部環境變化，調整企業經營戰略，再造新的價值鏈，是國有外貿企業亟待解決的重大課題。

　　1、投資辦廠

　　工業企業獲得外貿經營權后，具有強烈的自營進出口沖動，紛紛脫離國有外貿企業而自己出口。因為客戶大多跟著商品走，使國有外貿在丟掉貨源的同時又丟客戶。為求生存與發展，國有外貿企業不得不向價值鏈的上游延伸，采取多種形式建立自己的貨源基地。起初搞工貿聯營，投資象撒胡椒面，又小又散，大多有去無回。后來自己從頭建廠，投資大、成本高、反應慢、退出難，也是失敗居多。20世紀末以來，通過兼并、參股等形式創辦實業，取得較好效果。

　　2、產品研發

　　投資辦廠是有條件的：

　　一是，要有規模、有效益、有穩定的市場需求；

　　二是，要有足夠的自有資金；

　　三是，要有較強的管理、控制能力；

　　四是，要有較高的進入壁壘；

　　五是，要有較強的研發能力等。

　　因此，并不是每個國有外貿企業、每個經營產品都適合投資辦廠。更何況，生產加工僅是價值鏈上游眾多環節中的一環，而且是一個投資多、風險大、退出難、利潤薄的環節。向價值鏈上游延伸，并不是都要去投資辦廠，并不是都要參與價值鏈上游的所有環節，而是要視情從中選擇一、兩個或幾個環節做強做大。

　　實際上，不少企業雖也投資辦廠，因缺乏研發能力，只好充當中間商的加工廠，賺取微薄的工繳費，不但經濟效益差，而且經營風險大。因此，國有外貿應向市場研究和產品開發這些戰略環節進軍，力爭占領這些戰略制高點，再以自有的品牌和技術搞委托加工。這樣，既能規避投資風險，又能提高企業對市場反應速度，還能把一大批工廠牢牢地聚集在自己的周圍。

　　3、增值服務

　　為生產企業尤其是廣大中小企業提供進出口“一站式”服務，是國有外貿企業價值鏈的重要組成部分。即使外貿經營權完全放開，因為缺乏資金、人才和國際市場營銷能力等，數量眾多的中小企業仍然不能單靠自身力量搞外貿。即使大量國外跨國采購集團蜂擁而入，因為成本、效率和地域等因素，能夠涉足的中小企業也極其有限。即使有相當實力的生產企業，要全靠自己把它們生產的幾十、上百種產品推向世界每個角落，也不現實。而且，有許多商品批量小，品種規格繁多，生產廠家又極為分散，也需要有人象開中藥鋪那樣從中組合配單。在這些地方，國有外貿企業仍大有用武之地。關鍵在于，國有外貿要真正樹立“顧客至上”經營理念，充分發揮自己信息、人才、報關、運輸、保險、融資、商檢、結匯等優勢，為生產企業做好增值服務。

　　二、價值鏈的前向延伸

　　國有外貿企業不僅缺乏實業基礎，而且距最終消費者或國際市場太遠。大多數中國產品要經過中國出口企業、貿易代理、進口商、加工制造商和零售商等眾多環節，才能最終到達消費者手里。這不僅使外國經銷商要極力擺脫包括國有外貿企業在內的中間環節，而且使外國等中間商截留了大多數利潤。顯而易見，單純生產加工是利潤最薄的環節。因此，企業應根據自身實際情況及時轉變戰略思想，努力向利潤豐厚的價值鏈部分延伸。

　　1、代理國外買家采購

　　近年來，跨國公司紛紛到我國設采購中心，各地舉辦的跨國采購洽談會也此起彼伏，上海還建立常年跨國采購平臺為其提供“一站式”服務，使國際大買家與國內廠商實現“零距離”接觸。在這種形勢下，國有外貿企業不應只盯著這些國際大買家，不要誤以為自己已到了窮途末路，而應把眼光放得更遠些。實際上，不在我國建跨國采購中心、不直接與國內廠商接觸的國外中小貿易企業數量更多，其覆蓋的市場也更大。國有外貿企業應當“走出去”，做歐美和其它國家地區中小批發零售商的采購代理，與其建立長期穩定的戰略伙伴關系。這樣，不僅能有效地擴大生存空間，而且有廣闊的發展前景。

　　2、建立海外營銷網絡

　　隨著外貿經營權逐步放開，國有外貿企業實施“外貿重點外移”戰略，建立了不少海外機構。但是，由于方向不明、機制不活、管理不善，其中絕大多數成為出國團組接待站，成為從一線領導崗位退出人員的安置辦。因為沒有起到應有作用，加之費用高昂，企業負擔沉重，后來又不得不撤回。

　　盡管如此，這并不能說明，國有外貿企業不應建立海外營銷網絡。日本綜合商社所以能長盛不衰，與其在世界各地設有龐大的駐外機構有密切聯系。當今世界，生產商與分銷零售商的關系正在發生重大變化，分銷零售商對生產商的主導地位正在形成。

　　為什么國外大買家所到之處，眾多國內生產商趨之若鶩，就是因為它們背后有網絡、手中有訂單。國有外貿企業要擺脫當前的被動局面，就應逐步建立自己的海外營銷網絡。

　　一是，了解國際市場需求，把握市場發展方向；

　　二是，發展客戶，收集定單；

　　三是，建立分銷網絡，替代國外進口商和批發商。

　　國有外貿企業也可直接涉足海外零售，但要有很強的實力支持，需要有一個較長的發展過程。對國有外貿來說，海外分銷是必須的，而海外零售不是必須的，只是為了獲得更多的利潤。

　　3、涉足其它增值環節

　　在價值鏈的下游，除貨源采購、分銷和零售外，還有質檢、包裝、倉儲、運輸、報關和廣告等眾多增值環節。從企業實際出發，有重點地從中選擇一個或幾個增值環節做強做大，是擴大生存空間、提高競爭能力、增加企業利潤的重要途徑。

　　如，包括倉儲、運輸、貨代和報關等在內的物流環節，在價值鏈上起著承前啟后的重要作用，更是現代“第三利潤源”。

　　值得注意的是，在價值鏈下游眾多增值環節中，有的是必須的，不涉足就會被淘汰，有的不是必須的，涉足的目的只是為了獲取更多的利潤。價值鏈的前向延伸，也不是要覆蓋其所有環節。搞“小而全、大而全”沒有出路。什么事都自己做，什么事也做不好。

　　三、價值鏈的橫向進入

　　雖然不同行業有不同的價值鏈，同一環節，在不同行業的作用也不相同，但是在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在。這種通用型要素，可以是通用的生產設備、銷售渠道、管理經驗、營銷技能和研究開發能力，也可以是信譽、品牌、資金、技術、倉儲和運輸等。

　　因此，當兩個行業價值鏈上的關鍵環節需要相同的通用型要素時，有條件的國有外貿企業可以通過價值鏈上關鍵環節的擴散和移植，橫向進入相關行業的價值鏈，進而培育和增強企業的規模經濟及范圍經濟優勢，控制和降低經營風險。

　　1、調整經營結構

　　國有外貿企業雖然名義上都是進出口公司，但實際上大多數企業只搞出口，很少搞進口，即使進口也通常以自己需求的原材料、零配件為主；雖然都搞出口，但大多只搞一般貿易，很少從事加工貿易；雖然很多內貿企業早已進入外貿領域，實現了內外貿一體化，但絕'大多數外貿企業仍停留在內貿之外；雖然早就喊出要做真正國際貿易的口號，但至今能做轉口貿易并達到一定規模的國有外貿如鳳毛麟角。

　　這說明，盡管國有外貿改革取得不少成績，但仍帶有濃重的計劃經濟痕跡，它們威脅著企業的生存，束縛著企業的發展。同時也說明，盡管國有外貿企業舊的生存空間受到嚴重擠壓，但仍然存在許多新的生存空間有待開拓和擴張。因此，國有外貿企業不應再把自己局限在一般出口貿易上，而應視情進入或擴大進口、內貿、加工貿易和轉口貿易等，在調整經營結構、擴大生存空間上下工夫。

　　另外，我們看到，國有外貿企業雖然進口嚴重滯后，但實際上擴大進口是很有潛力的，不僅可以做進口代理，還可以做進口自營。另外，代理海外名牌也是其拓展進口的一個重要途徑。國有外貿企業進入國際市場早，和世界各地有著非常廣泛的聯系，并設有眾多駐外機構。發揮自身優勢，發展轉口貿易，在更廣闊的范圍內優化資源配置，應成為大中型國有外貿新的經濟增長點。

　　2、擴大經營規模

　　國有外貿當前存在的突出問題，是經營規模小、核心能力差。要在全球化的、激烈競爭的市場中站住腳跟，就要盡快把自己做強、做大。縱觀當今世界實力雄厚的綜合商社和跨國公司，無一不是通過聯合、兼并、收購等取得經營規模和市場份額的擴大，從而使自己處于市場競爭的優勢地位。

　　因此，國有外貿企業要充分運用政府支持與市場機制兩種手段，通過強強聯合、兼并收購和產權劃轉等方式，迅速擴張經營規模，達到規模經濟要求。尤其是在今后幾年里，隨著市場競爭的加劇，會有很多中小外貿企業撐不下去，這正是國有外貿企業優勢企業低成本擴張的有利時機。

　　3、保證持續增長

　　有關研究表明，專注于界定明確的核心業務，充分發揮核心業務的潛力，擴展核心業務到緊密相鄰的產業，緊隨市場變化重新定義核心業務，是中外持續增長型公司的四大法寶。任何行業都有生命周期，當所處行業步入成熟、即將衰退時，有兩條道路可供選擇：

　　一是，通過技術創新、管理創新和體制創新等，使行業生命曲線由下降轉入上升。

　　二是，將企業導向新興行業，用現有資源創造未來現金流。