企業必須培育管控環境，加強內控力度，分析各類生產要素，挖掘期間費用與制造成本的降控潛力，轉變管控方式與管控理念，創新成本競爭力，建設發展性管控機制，倡導成本管控文化，建立成本管理生態，創造產品成本競爭力的主場優勢，保證企業可持續發展，走進經濟復蘇、穩步運營、效益漸進的春天。金融危機形勢下，企業經歷了2008年嚴冬宏觀經濟“冰火兩重天”的洗禮，受能源、原材料漲價，產品開發外部形勢嚴峻影響，強化內部管理應對市場環境是當前財務成本管理的重點。

　　一、成本指標由完成任務性向提高效率性轉換

　　（一）任務性控制與效率性控制分析

　　企業成本管理以上級下達的各類指標為中心，分解目標成本與責任成本，以全面完成生產任務為目的，成本控制側重于制造成本中原材料與動力費用降低，期間費用中的辦公費、業務招待費、會議費等的控制，成本結論直接、明晰。但對成本管理中的合理排產、設備利用率、勞動生產率、管道泄漏率，化工尾汽排放率重視不夠，雖然有考核指標，但考核結論間接、抽象，使成本控制的效率降低。《企業會計準則》的國際趨同使指標的考核由原來的利潤觀轉變為資產負債觀。經濟增加值與效能監察的考核進一步把成本競爭力的效率性提到首位。成本管控應以效率為中心，堅持重要性原則與成本效益原則。指標的考核應以效率為標準，效能為手段，效益為目的，做到軍品生產能力保留與經濟效益穩步提升的有機結合。高效率的成本競爭機制就是將系統內組織和部分之間有機協調，相互聯系、相互作用，形成動態整合與指標互動的協同效應。它是成本競爭戰略的基石，也是企業增加值考核，促進可持續發展的重要保證。

　　（二）效率性控制降低成本的表現形式

　　效率性控制降低成本的表現主要有：1、集中生產降低動力成本。2、合理排產與設備的及時同步維護，保證各工序、工段、崗位人員的協調與設備正常運行，減少因物料短缺與設備故障原因造成人員等待、產生不良品等，提高勞動生產率與設備利用率，降低運營成本。3、精確計算材料采購經濟批量，通過信息化建設及時了解各工段、工房、管道、二級單位物料的存放情況，減少因重復采購造成的資金集壓，降低采購成本，實現物流、信息流、成本流的統一。4、合理測算物料生產與投入產出，避免因工序損耗造成交驗量不足而重新投料，或者交驗量顯著大于訂貨量造成物料浪費。

　　二、成本降控由預算性控制向能動性控制轉換

　　（一）預算性控制與能動性控制分析

　　企業的成本降控以全面預算管理為主線，信息的交流與決策集中在財務部門、生產部門、計劃部門等，成本控制直接體現在全面預算辦公室（承包辦或測評辦），主要表現在企業領導與財務管理人員指標分解、動態調整、量化考核上，重點強調預算的嚴肅性、考核的嚴格性、運行的完整性。預算性控制的決策以部門為單位，以指標為主線，以結論為目的，縮短了作業工序、生產班組成本控制的外延，割斷了部門間、工序間的協作與信息交流，受預算（鋼性）指標的限制，勢必會形成“決策孤島”，如原材料分廠不顧及成型分廠實際情況（設備故障），一味加工原材料完成產值產量，造成半成品積壓，加大資金成本占用。能動性控制就是要樹立“大成本”控制的理念，擺脫部門與單位預算的限制，擴大成本控制的外延，保證系統的全員、全方位、多角度協同合作、統籌安排和策劃成本流，實現決策流與信息流的共享，決策權與控制權的平等與民主。

　　（二）能動性控制成本的表現形式

　　1、預算指標的彈性調整，成本控制中充分考慮預算的可操作性，做到決策的度、考核的度、執行的度，結合實際動態調整指標，正確處理預算嚴肅性與彈性決策的對立統一。2、設置采納合理化建議獎項，體現信息的價值觀與決策民主，強調生產一線崗位價值的精細化。3、設置產品良品率獎、物料回收獎、安全累進獎，激勵一線員工的主觀能動性與工作積極性，體現工序成本價值，細化作業成本核算，培養與提高員工的成本管控理念。4、完善完工產品質量成本分析會、班組作業成本分析會、物料定額分析會制度，通過分析查找作業生產中的成本耗費，形成產品工序作業控制“決策-操作-分析-改進-決策”的閉環成本管控體系。

　　三、成本報表由業績報告性向流程策劃性轉換

　　（一）業績報告性與流程策劃性分析

　　業績報告性成本報表是指會計人員提供數據資料，決策由管理者來做。如成本會計統計、核算，財務會計報賬、記賬，稅務會計抄稅、報稅等。會計人員只考慮過程，不考慮結果。流程性策劃控制要求企業會計人員既考慮結果，更側重于過程，在過程中實施控制。具體表現為提供的會計信息具有決策引導性，報表結論接近于決策結果，做到事前與事中控制。如納稅籌劃與合理避稅強調過程，使報稅結果體現控制。管理會計在處理每一筆經濟業務事項時，不僅要考慮業務的本身流程，更考慮實施這程后的最終結論。為保證最終期望值而進行的控制就是流程性策劃控制。這種控制以結果為導向，以結論為目標，在過程中實施控制。

　　（二）流程策劃性成本控制的表現形式

　　1、納稅籌劃，實現稅額節約的事前與過程控制，導致稅負減少。2、管理咨詢審計，通過內部控制測試提出建議與審計結論，做到亡羊補牢與未雨綢繆相結合。3、風險導向審計，為風險的發生提供預警，規避、降低風險產生的概率。4、資產評估報告，為決策提供有用的公允建議，減少決策失誤。

　　四、成本降控由博弈性控制向雙贏性控制轉換

　　（一）博弈性控制和雙贏性控制分析

　　博弈性控制是指企業實行低成本戰略，產品的耗費壓縮到最低，采購原材料要求供應商之間互相競爭，選擇最低價為采購目標；銷售產品希望利潤最大化，同行業之間互相競爭，以占有市場、最低成本為目的。博弈雙方相互對立，優勝劣汰。雙贏性成本控制要求供求雙方互相協作、互利互惠，形成共贏理念，共同享有市場份額。如聯想集團做大做強品牌，實現一級代理商、經銷商、門店的三贏理念，把利潤分成三分，做大市場，做到有利大家分，但最終客戶認可聯想的品牌效應、市場份額。再比如超市與經銷商的共贏模式，超市做大做強，經銷商也可以賺個盆缽滿倉，同行業不競爭，而是形成固有模式的成本生態，形成統一的成本效應，既保證行業的市場份額，又形成和諧的持續發展。宏觀經濟形勢下，做大做強、強強聯合是主流，聯營與合并是趨勢，這是共盈理念的認可，也是雙盈性控制的集中體現。一味的競相降價只能影響市場秩序，違背運營規則，重復性低技術制造最終會導致蕭條與破產。行業企業應該協商一致，統一分享市場份額，理性應對目前蟄伏的金融危機，達到共同盈利的成本控制效應。加入WTO，歐洲統一貨幣，新會計準則國際趨同，世界經濟的互動形成全球共盈與持續發展。有統一才能有效益，有共贏才能形成發展性的成本管控機制。

　　（二）雙贏性控制的表現形式

　　1、連鎖經營。2、加盟特許經營。3、銀聯網絡。4、手機小號業務。5、全國統一的銷售網絡，均勻的市場份額。6、穩定的供應商，形成商業信用，避免因片面追求成本效應而出現質量不合格與不誠信業務。7、穩定的市場份額形成品牌效應和企業形象。

　　五、管控動機由利潤導向性向價值導向性轉換

　　（一）利潤導向性和價值導向性分析

　　企業的成本控制動機通常以利潤為目標，以考核指標為中心，片面的追求利潤最大化勢必會導致走入緊縮支出的誤區，制約企業成本文化與品牌效應的推廣。價值導向性成本戰略綜合考慮產品的定位與長遠發展趨勢，以企業發展能力最大化為目標。如“特侖蘇”與“金典”奶品的成本定位就是取決于人們的價值導向，成本競爭力不是低成本戰略，而是發展性成本管控戰略。綜合考慮企業成長各階段、市場環境各階段、產品價值各階段的平衡與協調，正確制定各階段的成本管控動機，保證企業的可持續發展與長遠規劃。

　　（二）價值導向性管控動機的表現形式

　　1、考慮產品的完全生命周期（LCC），從產品預研、定型、批量生產到產品轉型，技術淘汰，全過程成本策劃，制定分階段的成本戰略與降本戰術。2、合量測算研發支出占主營業務收入的比例，保證資本性支出與企業可持續發展的協調，正確分析與定位企業在行業與市場的地位，保證企業做大做強的主導優勢。3、經濟增加值、工業增加值、財務增加值的綜合分析，考慮主導產品的成本習性、盈利能力與技術周期，以科學的價值觀確定成本管控動機。

　　成本競爭力是宏觀經濟環境下企業持續發展的生命線，創新成本競爭力就是改變傳統的成本管控模式，事前、事中、事后全過程控制成本，把“先確定效益后控制成本”轉換為“先控制成本后確定效益”，變被動為主動，變主動為能動，細節處理內部控制，理性面對宏觀形勢，建設發展性成本管控機制。