企業集團財務內部控制研究

來源: 正保會計網校編輯： 2009/07/14 14:01:22　　字體：大小

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　　一、企業集團及其加強財務內部控制的必要性

　　（一）企業集團的內涵與特征

　　企業集團這一名稱最早出現在二戰后的日本，起源于戰后被解散的財閥，其成員企業以銀行為中心，通過相互持股、系列融資、董事派遣、社長會等手段重新聚集起來的企業群體。因世界各國企業集團的具體形式不同，并且其內涵和外延一直處于變化之中，現在學術界對此仍無定論，但是都沒有擺脫將企業集團視為一種企業群體的社會經濟組織形式，也無法脫離“用于對付市場失敗與內部組織失敗的制度創造”這一本質。國家工商局將中國的企業集團定義為：“指以資本為主要聯結紐帶，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。”

　　具體來說，企業集團一般具有以下幾個基本特征：

　　1、資本是主要聯結形式

　　企業集團以資本作為內部各成員企業之間的主要聯結紐帶，資本紐帶的基礎是股份制。只有股份制才能把各成員單位的資本聯結起來，沒有股份制就沒有資本聯結，也就沒有真正意義上的企業集團。

　　2、多層次并存

　　企業集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯營等方式形成的。根據緊密程度可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等，從而構成母子公司關系體制。

　　3、由多個獨立法人組成

　　企業集團中內部各成員企業可能是多種多樣的。其成員都是法人，都是獨立的法人實體。

　　4、規模巨大

　　企業集團資產占有量一般都大，資本力量雄厚。企業集團一般具備多種經濟功能，經營多個系列的產品，在多個地區或國家生產和經營，規模巨大。

　　5、規則性或契約性

　　參與企業集團的企業都需要遵守特定的組織章程或相互間共同承認的辦事規程，當然也要符合國家法令和政府政策的要求。

　　6、財務活動復雜

　　企業集團內部分級核算，財務核算單位多。企業集團大多跨地區、跨行業、跨所有制，集團內部單位眾多，生產經營門類繁多，具有各自經濟責任和權益，具有多種經濟模式和核算形式。因此，在財務管理上不同于單一企業，其管理的內容更為復雜。

　　企業集團的類型可謂多種多樣，根據企業集團是成員企業間相互持股還是集團母公司對下屬成員企業單方持股，可以將企業集團分類為相互持股型企業集團和單方持股型企業集團。由于電力企業集團屬于后者，這里主要討論單方持股型企業集團中的一種，最常見的母子關系型企業集團。

　　（二）企業集團加強財務內部控制的必要性

　　企業集團本身并不是一個法人實體，沒有自己獨立的法人財產權，而是一個主要通過資本紐帶連接在一起的企業法人聯合體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。而企業聯合的目的是為了提高集團整體經營的績效，優化集團資源配置，以實現資源耗費最小、資源利用率最高、企業集團整體價值最大，最終達到單個企業所無法達到的綜合經營效果。因此，與一般的單體企業法人相比，企業集團更需要有科學、完善的管理，而這些又必須以嚴格的控制制度為保證。重視控制，建立完善的控制制度是任何一個企業都要做的一項重要工作。企業越大，控制的重要性也越大。一些成功的國際跨國公司將控制看作為血液對生命那樣重要，看作公司成功的秘訣。企業由于失控造成的巨大損失甚至全部倒閉的教訓卻為數不鮮。而企業集團控制的手段很多，例如，企業合同控制中的托管及許可證協議、技術控制、人員控制等，而財務內部控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團管理的每一個方面。經濟學家閆培金曾說：“解決企業心腹之憂，鑄就領導駕馭之能，建立科學管理體制，內部財務控制是最重要的先決條件。”因此，企業集團控制的主要方面是財務內部控制。

　　但是，企業集團規模之大、組織結構的復雜、管理鏈的增長，企業集團整體的控制能力越來越受到挑戰。企業集團失控的事件時有發生，給社會的政治經濟生活造成很大的沖擊。1995年，英國著名的老牌投資銀行—巴林銀行被迫宣布破產，其深層次的原因是總部對海外分支機構控制存在缺陷，美國世通公司的財務舞弊丑聞也與控制薄弱有關，特別是公司治理機制的重大缺陷侵蝕了內部控制防錯糾弊的免疫能力，導致了巨額的財務舞弊案的發生。我國前些年知名度頗高的巨人倒閉，總裁史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的財務失控加速了巨人的傾倒，子公司私自坐支貸款，財務丟失嚴重，財務賬不能及時反映公司經營狀況，特別是低價拋售貨物、應收賬款已結賬但仍掛賬反映，甚至發展到幾個分公司的經理將公司資金卷走。企業集團一旦失控，必將對我們的經濟生活造成重大的影響。

　　財務內部控制是企業內部控制的重要組成部分。財務內部控制作為企業生產經營活動自我調節和自我制約的內在機制，在整個生產經營活動中，每個工作環節各不相同，按照不同的工作性質、內容、范圍進行控制。而財務內部控制是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業務活動相結合，進行綜合控制，它是內部控制的中心環節。開展財務內部控制工作，有利于完善財務內部控制機制，堵塞經營管理漏洞，提高財務執行力。因此，加強企業集團的財務內部控制具有必要性和緊迫性。

　　1.財務控制構建是內部控制的基礎

　　財政部2009年7月1日將在上市公司（同時鼓勵其他國有打中型企業試行）施行的《企業內部控制規范》中，將明確企業內部控制的目標和概念，提出企業建立和實施內部控制應當遵循的原則，規定了內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及內部監督等內部控制五要素。內部控制制度的中心內容在于對企業經濟運行的控制，而控制的主線是財務控制，這是由財務信息在內部控制制度中的普遍性和基礎性決定的。因此，財務控制職能是企業控制職能中的一項最初、基礎的職能。

　　2.財務內部控制是現代企業財務管理的核心

　　財務管理體系的內容從不同的角度審視有不同的表述：從財務要素分析，財務管理的內容有資產、權益、收益、現金流量、財務風險等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等。對于上述各種內容中最核心的部分是什么，理論界存在著不同的觀點，比較集中的觀點是：①以財務決策為核心；②以資金籌措過程中的資本結構決策，資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而我們主張以內部財務控制作為企業財務管理的核心。

　　3.財務內部控制好壞決定內部控制目標的實現

　　財務內部控制的建立是為促進企業的有效營運，確保各部門都能充分發揮其職能。隨著企業規模的不斷擴大、股權的分散、所有權和經營權高度分離以及管理階層的形成，內部控制的目標趨向多元化。2009年7月1日將執行《企業內部控制規范》中提出內部控制的最終目標是合理保證企業經營管理合法合規、資金安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率與效果，促進企業實現發展戰略。即我國內部控制目標包括經營管理合法合規性、財務報告的可靠性，經營效率與效果，以及實現發展戰略。財務報告的可靠性是通過內部控制合理保證企業提供信息真實客觀、提供可靠的信息。可見財務內部控制的好壞具有直接、具體、能夠切中要害的特點。

　　4.財務內部控制是企業財務計劃實現的保證

　　企業財務管理的目的是促使企業財務計劃的實現。要保證企業財務計劃的實現，就必須對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節。同時，企業財務計劃是在財務活動開展前做出的，由于財務活動的影響因素是十分復雜、多變的，因此，企業財務計劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務活動的控制過程中才能發現，要通過對財務活動的控制，才能得到調整。因而，加強企業財務內部控制，是企業財務計劃積極、可靠的重要保證。另一方面，財務內部控制是實現企業財務管理目標的關鍵環節。財務管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務預算，而對實施預算的行動不加控制，預定財務目標是難以實現的。從一定意義上說，財務預測、決策和預算是為財務控制指明方向、提供依據和規劃措施，而財務內部控制則是對這些規劃加以落實。財務內部控制是一個動態管理，沒有控制，任何預測、決策和預算都是徒勞無益的。

　　財務內部控制從20世紀30年代及以前的內部牽制階段逐步發展演變到21世紀以來的企業風險管理階段，已形成了其獨有的一套方法體系，為人類的經濟發展起到了重要作用。要保證財務內部控制體系的正常運轉，必須嚴格執行財務內部控制方法。

　　（三）企業集團財務內部控制典型研究

　　分析國內外企業集團財務內部控制的經驗，對于電力企業集團財務內部控制的實施將提供有利借鑒。

　　1、國外企業集團財務內部控制研究

　　從國外研究來看，國外對集團財務控制理論研究的焦點是集團企業財務控制的合理性以及財務控制的手段。其研究成果散見于企業理論、代理理論、產權理論、財務管理理論、企業并購理論、跨國公司理論等，其中有的是從經濟學的角度進行研究，有的從管理學角度研究，系統、深入研究企業集團財務內部控制的專著尚不多見。

　　自上世紀70年代以來，隨著經濟的發展，一些發達國家的企業集團已經具有了相當巨大的規模。這一時期，財務控制理論和企業集團的發展結合起來了，集團總部對子公司的控制尤其是財務控制成了核心內容，理論主要集中在集權和分權的理論研究與財務控制手段的研究上。一些研究學者認為，隨著企業規模的擴大和業務結構的復雜，分權管理的出現成為必然。分權管理可以為下屬企業的經理人員提高一個學習管理技能的機會，而且在下層的信息質量比較好，有助于提高決策的質量和速度。而在集權管理體制下，信息傳遞速度比較慢，而且信息失真的可能性大大增加，這樣降低了決策的時效性。另外一些學者認為，對于像跨國集團這樣的大型企業而言，財務內部控制至關重要，因此對于財務應采取強有力的集權控制，而在生產經營方面可以適當放權，況且互聯網的發展給財務的集權控制提供了強有力的技術支持。在財務內部控制的具體手段方面，己經有很多手段得到了實際運用，比如財務總監委派制、外部審計監督、預算控制等也可以起到很好的作用。同時，他們也關注到由于委托代理關系的存在，經理人員會采取各種不利于公司發展的行為，因此對公司進行財務控制最好的手段不是對經理的外在的監督和控制，而是利用有效的評價指標來評價公司經理人員的業績，并以此為依據對經理人員進行相應的激勵來達到從內部約束經理人員的目的。他們認為恰當的財務業績評價指標能綜合反映公司業績，但也應該運用非財務指標，對具體過程進行控制，以彌補財務指標的不足。

　　2、國內企業集團財務內部控制研究

　　我國企業集團財務內部控制在母公司對子公司的財務內部控制方面目前主要分為兩大層面：

　　一是宏觀層面的研究，即以企業集團的組織形式為背景，針對不同的組織形式設計出相應的財務控制模式是分權還是集權，或集權分權相結合。很多學者認為，一個企業集團究竟采取什么樣的控制模式，應當取決于它所處的環境，需要考慮一些相關因素后才能做出決定。但有一點可以達成共識集權和分權都有其弊端，從成功的母子公司管理體制案例來看，混合模式最佳。

　　二是微觀層面的研究，即母公司應該怎樣采取具體的財務內部控制方式來控制子公司。近年來主要集中在財務總監委派的研究上，會計委派制是為了解決國有企業的內部人控制問題而制定的由國家政府部門或產權單位部門以所有者身份，直接委派會計人員代表國家監督企業財務狀況和經營狀況的一項制度。基于這一思路，一些研究人員認為為了進一步加強母公司對子公司的財務控制能力，可以由母公司向下屬子公司委派財務總監來達到監控子公司行為的目的。但企業集團在財務總監運作中也還是存在著職務、權責沒到位，制度、素質沒到位等問題，致使財務總監委派制沒有起到它應有的監督和控制作用。而且對財務總監由誰委派，委派誰和被委派者的責任的劃分等問題在理論上還存在分歧。另外有學者主張通過加強對子公司的外部審計監督來達到監督控制的目的，通過成立財務結算中心集中控制各個子公司的資金，建立財務評價指標體系考核子公司的業績等方式來控制子公司。

　　二、企業集團實施財務內部控制的共性因素與方法

　　（一）企業集團實施財務內部控制考慮的共性因素

　　企業集團財務內部控制不是全面控制，應選擇一些主要方面實施重點控制，并隨企業集團整體戰略目標和環境的變化而調整控制內容，以達到預期的效果。不同類型與不同管理風格的企業集團，其財務內部控制內容與重點也可能有所不同，但大致包含以下幾個方面的共性因素。

　　1.控制模式

　　建立企業集團財務內部控制模式的根本目的，是為了使內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，協調縱向各層次的財務行為，明確各財務層級的財務權限、責任和利益，其核心問題是如何分配集團的財務控制權限，其中又以分配母子公司之間的財務權利為主要內容。按財務控制權限集中程度的不同，企業集團財務控制模式分為“集權型”、“分權型”、“混合型”三種模式。各種模式都各有其弊端，混合模式最佳。

　　2.公司治理結構控制

　　公司治理結構是所有者對經營者的一種監督和制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。公司治理結構是財務內部控制的基礎，其目標是保證股東利益的最大化，防止經營者對所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理。由于子公司是完全獨立的法人，母子公司之間不存在行政上的依附關系，而僅僅是所有者與經營者、投資者與受資者之間的關系。因此，母公司對子公司的管理與控制必須依照公司法進行，通過公司治理結構行使股權或者契約來進行控制（如在股東大會行使表決權、控制董事會、派高級管理人員等）。

　　3.資本控制

　　企業集團可看作以資本為紐帶的一組契約關系的總和，資本關系則為這一組契約關系的中心內容，母公司對子公司的監控是靠資本控制來實現。《公司法》第四條明確規定：“出資者依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者權利。”資本控制的直接目標是界定母子公司資、權、利，形成集團決策機制；資本結構控制的直接目標是優化整個集團的資本配置；資本關系（委托代理關系）控制的直接目標是約束公司經營管理者，減少代理費用。

　　4.制度控制

　　按《公司法》和《企業財務通則》的要求，集團公司制定基本制度，子公司依此制訂實施細則，并報上級備案和審批。制度控制包括財務制度和內部會計制度。

　　5.控制方法

　　要保證財務內部控制體系的正常運轉，必須嚴格執行財務內部控制方法。常用的財務內部控制方法有組織規劃控制、授權批準控制、程序控制法、全面預算控制、文件記錄控制、實物保護控制、風險評估控制、職工素質控制、內部報告控制、內部審計控制等。其中全面預算控制是重中之中。

　　6.資金控制

　　資金被喻為企業的血液，它的起點與終點都是以現金的形式出現。因此，資金管理是財務控制的重要內容。實行統一的資金管理可使企業集團內部的金融活動更加方便快捷，降低了交易成本；盤活資金存量，減少整個集團的銀行賬戶，提高資金的使用效率；母公司能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和效果。同時，實行統一的資金管理強化了對全資、控股子公司資金的監督和控制，有利于企業集團順利實現其整體的戰略目標。

　　7.財務人員控制

　　在一個公司內部，由于委托代理雙方存在著信息不對稱，因而經常產生有損所有者利益的逆向選擇和道德風險問題。而董事會和監事會對經理人員的監控，往往是事后行為。因此，監控的力度和效果是有限的。而財務總監制度可以解決經理人員“內部人控制問題”并實施事前、事中和事后的全過程監控。子公司財務總監由集團公司委派并對集團公司負責。財務總監代表股東的權益，直接對集團公司董事會負責。但財務總監同時又是公司日常財務管理的負責人，平時要在總經理的領導下，協助總經理工作。這樣，財務總監代表股東打破了經理人員的權力的過度集中，能在日常工作中監控財務活動的全過程。

　　8.財務監督控制系統

　　財務監督控制系統主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，目的是及時發現問題和解決問題，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。

　　財務檢查即主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查重點是：國家財經法規、政策的執行情況；經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況；大額對外付款、投資、借款、擔保情況；固定資產的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經濟合同簽訂和執行情況；所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務檢查可不定期進行，對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況；涉及個人責任追究問題，按規定程序進行處理。

　　9.業績評價與考核控制

　　通過對子公司的業績評價與考核，引導子公司的經營活動符合總部的發展戰略。同時，通過業績評價，也可以發現子公司在經營活動中存在的問題，及時發出警報，保證子公司的安全經營。

　　（二）企業財務內部控制的方法

　　1.組織規劃控制

　　組織規劃是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。合理的組織分工，將那些如果由一個人擔任，既可能弄虛作假，又能夠自己掩蓋其錯弊行為的不相容職務分別由幾個人擔任，互相監督 .如（1）授權批準職務；（2）執行業務職務；（3）財產保管職務；（4）會計記錄職務；（5）監督審核職務

　　某企業的組織機構設置如圖：

　　某集團公司財務管理部門組織圖

　　2.授權批準控制

　　授權批準控制指企業各級人員必須經過適當的授權和批準才能執行有關經濟業務，未經授權和批準，不得處理有關業務。授權批準方式：一般授權、特殊授權、授權批準體系、授權批準的范圍、授權層次、授權責任、授權批準程。

　　3.程序控制法

　　程序控制法。也稱為標準化控制。它是對重復出現的業務，按客觀要求，規定其處理的標準化程序作為行動的準則。作用有利于單位按規范處理同類業務，有科學的程序、標準可依，避免業務工作無章可循或有章不循，避免職責不清、互相扯皮等；有利于及時處理業務和提高工作效率；有利于減少差錯；有利于暴露或查明差錯；有利于追究有關責任人的應負責任；有利于及時地處理和解決問題等。

　　4.全面預算控制

　　全面預算控制是企業為達到既定目標而編制的經營、資本、財務等年度收支計劃。從某種意義講，全面預算控制是年度經濟業務開始之際根據預期的結果對全年經濟業務的授權批準控制。全面預算既可控制各項業務的收支，又能控制整個業務的處理。

　　企業全面預算控制如圖：

　　5.文件記錄控制

　　健全、正確的文件記錄是其他控制（如組織規劃控制、授權批準控制）有效性的保證，是企業保持高效率經營和高質量信息的手段。分類（按文件記錄的性質）：管理文件、會計記錄。

　　6.實物保護控制

　　內部控制的各種方式都具有保護資產安全的作用，這里所述實物保護是指對實物資產的安全保護。內容包括：限制接近現金、限制接近其他易變現資產、限制接近存貨；定期盤點、記錄保護、財產保險、財產記錄監控。

　　7.風險評估控制

　　籌資風險評估、投資風險評估、信用風險評估、合同風險評估。

　　8.職工素質控制

　　招聘程序、作業標準、培訓計劃、考核獎懲、信用保險、崗位輪換。

　　9.內部報告控制

　　費用分析報告：（1）成本費用核算明細表；（2）職工薪酬明細表；（3）職工教育經費明細表；（4）在建工程核算明細表；（5）預算執行情況分析表等。內部報告控制、內部報告的頻率和詳簡程度、在頻率和詳簡程度上一般遵循金字塔原則。

　　10.內部審計控制

　　內部審計是由企業內部的審計師所進行的審計。“內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定的政策和程序是否貫徹，建立的標準是否遵循，資源的利用是否倒合理有效，以及單位的目標是否達到。”內部審計既是內部控制的一個組成部分，又是內部控制的一種特殊形式。從某種意義上說，內部審計是對其他內部控制的再控制。

　　以上十種財務內部控制方法，如果在企業集團中得以實施，就能搞好財務內部控制，企業的目標就能順利實現。

　　三、湖北超高壓公司運用財務內部控制案例分析

　　（一）企業概況

　　湖北超高壓輸變電公司是湖北省電力公司所屬集中管理運行500KV輸變電設備的專業公司，是集500KV輸變電設備運行、檢修、調試、校驗、科研、基建等能力為一體的國有大型一級企業。公司負責維護的500KV變電站14座，主變容量1092.2萬千伏安；500KV輸電線路56條，總長度6390.352公里，維護資產價值量達122.5億元。主營業務范圍是負責湖北省電力公司輸變電設備的運行管理、維護檢修、技術改造等工作，并且承擔國家電網公司、華中電網公司湖北境內500KV輸變電設備的運行管理、維護檢修、技術改造等。

　　（二）湖北超高壓公司財務內部控制的評價

　　公司在財務內部控制的實施方面，通過以上財務內部控制方法進行了有效控制，成效顯著。2008年按國家電網公司的要求開展了企業內部控制工作評價檢查，從檢查的結果來看，公司整體財務內部控制的水平良好，較好地遵循了財政部《內部會計控制規范——基本規范（試行）》及相關具體規范。其中，財務內控制度健全性及合理性為90.6分，有效性為92.2分，綜合得分91.4分。評價如下：

　　1、在組織結構與組織規劃方面，公司總部由15個管理部室組成，下設兩個變電公司、四個輸電公司、變電修試、調通中心、培訓中心及機關工作部十多個主業二級單位，一個多產業集團公司（超能有限責任公司）。組織機構的設置符合實際生產經營的需要。同時，對授權批準職務、執行業務職務、會計記錄職務、監督審核職務等進行了組織規劃控制。

　　2、在授權批準方面，公司嚴格按照財務內部組織機構的劃分，制定了崗位責任制、資金審批制度、資金結算制度、經費收付授權批準制度，開展了層層把關，合理有序的審批工作，有效地規避了資金風險。

　　3、在預算控制管理方面，公司以預算編制、審批、考核分析為關鍵點，通過制定《超高壓公司預算管理辦法》，對公司預算組織體系、職責分工、預算涵蓋的內容和范圍、預算編制和審批流程、執行分析和考核等做出了明確規定，為實現公司預算管理工作規范化、流程化奠定了基礎，提高了資產運營效益和經營管理水平。同時公司堅持推行全面預算管理和綜合計劃管理，，逐步擴大預算管理的覆蓋范圍，細化預算指標，加強專項預算管理，堅持開展預算執行情況分析，強化了預算管理對經營活動的控制作用。

　　4、在風險評估方面，公司抓住了不同的風險點進行控制，在貨幣資金內部控制的關鍵控制點為審批、審核、盤點和對賬，通過建立資金收付結算制度、資金收付授權審批制度等，保證了資金安全和正常運轉。成本費用內部控制的關鍵控制點為審批、預算，通過建立成本費用預算及其調整制度、成本費用執行情況分析制度等，有效地控制了成本，降低了費用。工程項目內部控制的關鍵控制點為授權審批、預算、竣工決算，通過建立工程項目授權審批制度、工程項目概預算控制制度、工程資金使用率考核制度等，保證了工程項目的進度和資金的有效使用。

　　5、在人員素質控制方面，公司管理層高度重視工作崗位所需的能力水平的設定，以及對達到該水平所必需的知識和能力的要求。公司擁有碩士學位的人員占總人數的2%，研究生學歷的占2%，大學本科學歷的占37%，大學專科學歷的占30%，中等專業及以下學歷為29%.高技能人才比例達到了81.29%，人才密度達到了93.22%.公司還根據實際工作的需要，結合全年重點工作安排，編制各年度教育培訓辦班計劃，加強職工培訓力度，例如07年，公司共舉辦不同專業、不同層次的培訓班15個。

　　6、在內部審計控制方面，公司設立了獨立的審計部門，規范審計行為，明確審計重點，積極開展經濟責任制的審計和經濟責任離任的審計工作。通過開展財務基礎工作檢查、三清查（資金安全、成本預算、會計檔案）等活動，提高了公司財務執行力、堵塞了經營管理漏洞、保護了資產完整。通過開展工程項目審計，較好地完成了前期遺留工程項目和重點項目的結算審計和審計調查工作，加強了對審計控制的運用。

　　正是由于超高壓公司在財務管理中有效的運用了財務內部控制方法，加強了公司財務內部控制，特別是近年來，超高壓公司著力推行分級管理、成本預算管理，在加強制度化建設、優化工作流程等方面做了大量的工作，取得了一定的成效。使得公司06年、07年較好的完成了上級公司下達的生產經營目標。

　　（三）湖北超高壓公司財務內部控制困境分析

　　盡管，在財務內部控制方面積累了一些經驗，但由于超高壓公司對有關財務內部控制方法的運用還處于摸索階段，超高壓公司內部各二級單位財務內部控制水平還不平衡，公司財務內部控制實施中還存在以下問題：

　　1、在全面預算控制方面，預算的深度不夠，偏重于預算指標特別是業績考核指標的下達和價值量的分解，沒有與企業的生產經營項目完全有效銜接，縱向深度不夠，過程控制作用未充分發揮。導致了預算控制管理仍較粗放，與全過程預算管理及精細化管理要求存在一定差距。

　　2、在實物保護控制方面還存在著諸多盲點，財務監管難度較大。公司代管多個單位的固定資產，保管使用涉及到多個基層單位、多個部門，要實現固定資產使用壽命期全過程管理，特別是固定資產更換、報廢處置環節的嚴格管理，還沒形成相關的內部控制制度。財務部門與資產使用部門之間，須建立完整、科學的分工協作關系，并形成常態機制。管理現狀與管理目標之間還存在較大差距。

　　3、在程序控制方面，有些邊緣職責劃分不明確，對于重復出現的業務，如保險索賠等，沒有按客觀要求規定處理的標準化程序作為行動的準則，導致職責不清，互相推諉等現象。

　　4、在財務內部控制審計方面，財務稽核管理體系有待建立并完善。公司系統的財務稽核是局部階段性的開展，尚沒有形成一個完整的稽核體系。稽核的重點局限于賬務稽核，而對制度稽核與崗位稽核涉及較少，稽核的內容還需要進一步拓展。同時稽核的方式方法比較單一。現場稽核，調閱有關賬簿、報表、憑證的方法占據著財務稽核方式方法的主導地位，非現場稽核等其他的稽核方法采用的情況都很少。

　　（四）湖北超高壓公司財務內部控制的改進設計

　　針對以上存在的缺陷和不足，湖北超高壓公司財務內部控制應進行以下改進設計。

　　1、湖北超高壓公司財務內部控制的改進設計原則

　　（1）制度性原則。公司總部對子公司的財務控制應形成制度，即用來約束子公司，同時對公司總部也有效，即公司總部須按照已有的規章制度對子公司的財務活動進行干預。凡是制度中規定由子公司單獨處理的，公司總部不能干預，這樣，可以有效的避免公司總部的隨意干預和某些領導的“瞎指揮”，提高財務控制的效率。

　　（2）重要性原則。公司財務控制要抓住財務運行過程中的關節點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業內部控制活動。公司財務控制是建立在公司內部控制基礎上進行的控制，只有按照重要性的基本要求，才能調動企業的積極性，監督和促進公司內部控制，確保公司整體良性運行。對于特別重大事項如重大投資項目等，應實施全過程的動態跟蹤控制。

　　（3）界定約束原則。公司總部對各個層級的子公司要明確各自的權利和義務，哪些是屬于公司總部管理和控制，哪些應由子公司管理和控制；哪些權利和義務以及利益應由公司總部來行使和享有，哪些應由子公司獲取和享有；哪些是禁止或受約束的，哪些必須履行和實施。界定約束原則在公司財務控制中具有極為重要的作用，貫徹和落實該原則可保障公司有章可循、違章必究。

　　（4）成本效益原則。控制的目的是為了提高效益，如果實施控制所花費的成本高于所產生的效益，該項控制就沒有實施的必要；所以任何公司財務內部控制體系的設計應在把握合法性、重要性原則的同時，要考慮成本效益原則。公司是一個統一的經濟整體，各層級子公司的財務系統只是公司總系統的子系統或部分，因而，連貫一致的公司總體財務內部控制系統要求各層級財務系統運行必須順暢，結構必須嚴密和科學，從而實現公司財務內部控制體系聯動放大效應性。

　　（5）分級控制原則。公司的多層次組織結構特征決定了在集權與分權相互揉和的財務管理體制下，公司財務管理過程通常涉及到四個不同層面上財務主體或財務管理機構：母公司董事會——集團財務總部——財務公司——子公司財務部。因而，公司的財務內部控制系統也應相應地體現出分級控制的特點：一是由決策單元組成的控制體系是梯階結構的，它除最高一層外，每一層上均有若干單元平行地運行；二是各級控制均有相應的各級目標，它們組成了一個目標體系；三是信息處理具有自上而下的優先順序，上一級控制的信息是下一級的指令，分級控制的每一級都要吸收一定量信息，各級控制在功能上越獨立，吸收信息就越多，控制的效率也就越高。

　　（6）激勵原則。任何規章制度、辦法都必須依賴具體人員來實施。公司實施財務內部控制必須建立相應的激勵機制，設計控制系統也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵子公司圍繞公司整體目標運行，如給經營者一定的獎勵等，激勵原則在一定程度上是實現財務目標的保證。

　　2、湖北超高壓公司財務內部控制的改進設計方案

　　（1）建立完善的財務內部控制體制，并將財務內部控制滲透到各個方面。建立并完善財務內部控制體系是有效實施財務內部控制的基礎。財務內部控制體系應根據公司治理結構的需要及生產經營活動的特征而設計。公司在建立完善的財務內部控制體制的同時，要做到所有的業務都有控制、所有的部門都有控制。控制體系一經確定，在公司內部即具有法律效力。公司各部門在生產及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞財務內部控制開展經濟活動。公司決策執行機構按照控制的具體要求，按季分月滾動下達任務，建立每周資金調度會、每月控制執行情況分析會等例會制度。

　　（2）重點圍繞資金管理和成本管理兩條主線，實施全面預算控制信息系統。凡事預則立，不預則廢，要想實現企業價值最大化，就必須對整個公司實施全面的預算管理。預算管理是全員、全面、全過程的管理，但對于超高壓公司，應重點圍繞資金管理和成本管理兩條主線。

　　預算的編制采用上下結合的方法，上下反復地交流、博弈，從而達成共識，形成方案。這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于公司總部審視子公司的經營活動。

　　預算管理不僅僅涉及財務預算管理，還包括企業內部管理的各個方面。涉及銷售預算、采購預算、生產預算、各種費用預算、資本支出預算和現金預算等。

　　預算管理不僅涉及到預算前的預測規劃，還涉及到預算執行中的控制、調整，以及事后的考核、分析、獎懲。

　　預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。

　　預算是以公司整體發展規劃為依據，可保證公司目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。

　　通過全面預算控制信息系統的實施，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，公司總部的財務主管可以全面控制各個子公司的經營情況。

　　（3）加強程序控制。強化內部涉及財務控制的各項經濟業務及相關崗位的控制，規范邊緣職責，保證企業內部崗位合理設置及其職責權限的合理劃分，真正做到不相容職務相互分離，相互制約，相互監督，從源頭和制度上保證經濟活動的有效進行和資產的安全完整，防止錯誤與舞弊，保證會計資料的真實完整，提高會計信息質量。對于超高壓公司，尤其要強化資金控制和項目控制。公司應根據實際設立資金管理中心，資金管理中心是公司總部實施資金控制的重要保障。通過資金管理中心，負責公司內各子公司的資金管理與控制，調配資金余缺，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統一決策，統一對外籌資和融資，統一對內調劑資金，統一辦理結算業務，從而降低交易成本、盤活資金存量、減少整個公司的銀行賬戶、提高資金的使用效率，同時公司總部能整體把握資金的投向、操控資金的運作過程和效果。同時，公司應加強項目的事前、事中、事后的控制，減少項目預算的偏差，提高項目的完工進度，按時進行結算竣工。

　　（4）加強實物控制。在實物資產管理方面應充分利用實物保管控制方法，定期盤點，建立定期盤點制度，并保證盤點時資產的安全性。將盤點結果與會計記錄進行比較，盤點結果與會計記錄如不一致，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任，及時采取相應的措施加強管理。利用固定資產管理信息系統，進行價值管理的固定資產卡片清對、下發工作，保證賬、卡、物三相符；完成公司進行實物管理的固定資產實物卡片的建立、下發工作，將固定資產卡片落實到生產班組，每年進行一次全面清查。建立和完善相關的資產管理內部控制制度，使財務部門與資產使用部門之間，實現固定資產使用壽命期全過程管理，形成常態機制。

　　（5）實施財務總監委派制。公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在公司總部，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策。公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

　　（6）強化內部審計監督。內部審計是公司治理結構的重要組成部分，其作用在于平衡不對稱信息、促使股東利益與經理人員利益最大化，是所有者能夠對經營者履行受托經濟責任的情況進行正確評價的有效途徑，可以稽查、評價內部控制制度是否完善和公司各組織機構的運行效率，從而可以及時發現和糾正子公司所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制監督作用。其一，改進內部審計的機構設置，增強其獨立性。建議將從屬于總經理領導的內部審計機構改為從屬于董事會領導。其二，完善內部審計內容善。由原來賬務審計擴展到制度審計、崗位審計。此外，還應定期或不定期地對子公司的部分工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計。

　　（7）加強對財務人員的培訓，提高財務人員素質，風險責任落實到人。人是風險之源，成事在人，敗事也在人。一方面，必須經常對財務人員進行政治思想、法律法規及職業道德教育，幫助他們樹立正確的世界觀、職業道德觀和高度的愛崗敬業精神；抓業務培訓和崗位練兵活動，學習新知識、新業務、新技能；提高其分析和鑒別真假會計業務和憑證的能力，只有高素質的財務人員，才能有效行使內控職能，發揮內控作用。另一方面，要把風險落實到人。一般會計人員對會計機構負責人或主管負責，保證執行各項會計制度，嚴格審查憑證賬表，切實履行好所負職責。會計機構負責人對單位負責人負責，具體組織有關各項會計工作。如完善和補充會計制度，處理重大會計事項，抽查重大會計業務，發現問題及時解決，保證履行好所負職責。對有章不循、違章操作和基礎工作差的要追究責任。這樣一級抓一級，層層抓落實，切實將會計內控管理職責落實到人，增強會計人員的責任心和事業心，不斷提高財務和會計管理水平，為社會主義市場經濟服務。

　　（8）完善綜合評價機制。一是修訂相關的業績考核辦法，完善考核指標體系，形成以預算執行結果為主導的獎懲考核機制；二是建立對預算管理工作質量的評價體系，對公司總部及各二級單位預算管理的編制、執行、分析等各個環節進行評價，建立各分公司預算管理典型經驗庫，促進各公司各單位爭先進位，從而提高公司系統整體財務內部控制管理工作質量。

　　四、企業集團財務內部控制的實施

　　企業集團財務內部控制能否有效的實施以及實施效果如何，從以上超高壓公司實例分析來看組織建設和制度建設是其基本的前提和基礎之一。

　　（一）企業集團財務內部控制實施的組織建設

　　組織建設包括兩個層面：一是合理的法人治理結構，二是公司財務內部控制機構。

　　1、合理的法人治理結構。以資本為紐帶構成的企業集團，基本要求是形成合理的法人治理結構，這是實施財務內部控制的前提和基礎。首先，確立企業集團總部對子公司的出資人地位。企業集團總部作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權。這樣，企業集團總部可憑借在董事會中的控制權，對子公司的諸如重要人事任免、生產經營方針、重要規章制度等重大事項進行決策。這些方面的決策無疑為今后的財務內部控制提供了有力的保障。同時，公司的財務制度和會計制度、高級財務人員的任免、增加投資等與財務內部控制直接相關的事項，本身就應是董事會的職權。其次，制定公司章程是公司治理的一個重要內容。公司章程是公司最重要的法律文件，可以稱為公司的“憲法”。在章程中，明確股東大會、董事會及經理人員的職能和權限。例如，利潤分配，增資擴股、解散合并等決策權在股東會財務制度的制定、財務機構的設置、對外投資、經理和財務負責人的聘任權及報酬的制定權在董事會而經理人員一般只擁有日常生產經營活動中的財務審批權等董事會授予的財務權限。可見，只有完善的公司治理結構，才能從根本上理清公司內的財務關系，使財務內部控制擁有一個堅實的法律和制度基礎。

　　2、企業財務內部控制機構。從前面提及的企業財務內部控制機構設置圖可見，企業集團總會計師是從屬于總經理領導的，為實現財務內部控制功能，公司總會計師要求公司如實報告財務狀況和經營成果。根據集團的實際情況，建議采用“會計控制中心”模式。可以更好發揮公司所屬子公司會計控制的巨大功能。“會計控制中心”模式實質是解決企業集團財會人員獨立性問題的一次變革，是改變公司財會部門由“雙重領導”為“單一領導”的一次改革，這種組織結構形式可以解決信息不對稱問題，使母子公司利益盡可能趨于一致。

　　至于會計控制中心的運作方式，下面主要從機構設置、具體運作和會計核算三個角度介紹。首先是機構設置：公司總部成立會計控制中心，作為公司的一個部門，其運作方式與資金管理中心相似，對口負責下屬公司財會部門的全面工作，包括預算管理、業績管理、財務管理、資產管理等。其次是具體運作：財會人員最好由公司在當地招聘，以保證財務隊伍的穩定性，薪酬由公司統一發放，嚴禁財會部門從企業領取任何形式的財物。這樣公司財會部門既在組織上又在經濟上保持了獨立性，有利于公司真實了解公司財務狀況和經營成果。最后是會計核算：在財務軟件中開發一個模塊，單獨核算會計控制中心運營情況，核算模式與分公司相似。具體講，會計控制中心啟動資金記入“撥付所屬資金”等科目，財會人員薪酬列作“主營業務支出——薪酬”，公司總部收到子公司上交財會服務費用作為“主營業務收入”，辦公場所租金和辦公費用按照“主營業務支出——辦公費”處理。

　　（二）企業集團財務內部控制實施的制度建設

　　搞好制度建設，建立統一的財務制度，以制度管理代替人的管理，西方各國集團公司的財務部門都有統一的財務制度，這被稱為公司內部管理“圣經”，公司內各子公司必須執行。只有建立了統一的財務制度供母子公司共同遵照執行，企業集團總部對子公司進行管理才有根據，也才能保證財務信息的質量，從而提高整個集團經營決策的正確性，公司財務內部控制才能真正落到實處。企業集團財務制度控制就是利用公司財務制度進行的控制，包括企業集團投資管理制度、籌資管理制度、資產管理制度、成本費用控制制度、收益分配制度、財務分析制度和財務人員管理制度等。

　　1、統一的會計制度。會計制度是規定企業各項經濟業務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產和負債經營管理責任的業務規范。由于會計制度涉及會計要素的確認和計量，而會計要素確認的范圍不同、計量方法不同，對子公司的資產、長期出資者與短期出資者的利益分配，所以公司總部應該制定統一的會計制度，強化會計控制功能。如果沒有相互聯系、相互制約的會計運行機制和制約制度，財務內部控制制度就落不到實處，資產、負債、成本、費用等管理都會成為“空中樓閣”。

　　其統一的會計制度表現為：（1）統一的會計核算組織體系；（2）統一的會計核算制度科目、報表的種類及編制方法、合并報表的編制方法；（3）統一的責任會計制度；（4）統一的會計信息系統、系統設置和職責權限；（5）統一的會計事務管理會計檔案、會計工作交接等。

　　2、統一的財務制度。財務制度有廣義和狹義之分。廣義的財務制度是由國家權力機構和有關部門及公司內部制定的，用來規范公司與各方面經濟關系的法律、法規、辦法及其公司內部財務規范的總稱。狹義的財務制度又稱為公司內部財務制度，是指由公司管理當局制定的用來規范公司內部財務行為、處理公司內部財務關系的具體規范。

　　實施財務制度的關鍵在于確立財務制度的權威性。權威性的財務制度會通過其自身標準規范自動調節各關聯方的行為。財務制度所規范的領域應包括：

　　財務管理體制制度。財務管理體制制度的主要規范有①財務機構的設置辦法；②明確企業領導人、財務負責人、財務部門、各職能部門在財務管理方面的職責和權限；③對會計人員業務素質及條件的規定。

　　資本金管理制度。資本金管理制度主要規定公司資本構成、籌資來源和方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用、核算等。

　　資產管理制度。資產管理制度主要規定公司貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資及固定資產、無形資產的管理方法、程序、權限要求以及責任等。

　　成本費用管理制度。成本費用制度主要規定公司內部各支出項目、范圍、標準、審批程序、權限和責任等。

　　收入利潤管理制度。收入利潤制度主要規定收入利潤的預測、日常管理，貨款的結算和收回，以及利潤分配的方法、程序、比例及其內部分配的使用范圍、標準、審批程序及責任等。

　　財務報告與評價制度。財務報告與評價制度主要規范公司應編制的財務預算、報告種類及格式、內容、報送程序、報送時間及財務評價指標體系的確立、財務指標計算口徑和評價方法等。

　　當然在制定具體的財務制度時，要與公司的實際情況相結合，財務制度的建立應保證子公司生產經營活動的完整性和獨立性，充分注意子公司的自主權利，以調動其生產經營積極性。對于全資子公司，可以要求其完全按照母公司內部財務管理制度執行；對于控股公司，要求其制定出與母公司相一致的內部財務管理制度；對于參股企業，以出資者的身份要求其制定出在重大財務政策上與母公司內部財務管理制度相一致的內部財務管理制度。

　　（三）企業集團財務內部控制實施的評價體系構建

　　企業集團及其下屬子公司最終目標是獲利。要實現企業集團的財務內部控制目標，應建立獲利能力為主，償債能力、資產運營效率和發展能力為輔的財務目標評價系統。在企業集團總部財務指標確定后，便可按目標管理的辦法，將總目標層層分解到子公司，實現責任目標控制，以確定公司總目標的實現。

　　在構建財務目標評價系統時，必須運用管理學、財務管理學和數學統計方法，建立客觀、公正的考核指標體系對各子公司在一定經營期內的經營業績進行定性和定量的考核評價。具體而言，可從以下方面著手：

　　1、經營規模指標。包括資產總額、銷售收入。

　　2、經濟效益指標。包括人均利稅率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、資本保值增值率。

　　3、財務狀況指標。包括流動資產周轉率、流動比率、資產負債率、不良資產比率。

　　4、財務管理指標。包括職能制度建設、資金管理、成本管理和預算管理。

　　此外，企業集團還應設計“調節指標”，以有效控制獎懲實施。在評價過程中，如果調節指標滿足一定的條件，如虧損子公司的扭虧或減虧幅度達到或超過一定的水平，則將對該子公司加分等。

　　通過以上指標的分析和評價，可以對企業集團的財務狀況、資產運營與資產管理、經營戰略和持續經營能力等方面作出客觀判斷，為加強企業集團財務管理、改進公司經營管理服務。

　　五、結論

　　本文在對國內外企業集團財務內部控制理論和觀點的收集整理的基礎上，通過對湖北超高壓公司財務內部控制的研究分析，針對公司在全面預算控制、程序控制、實物控制、內部審計控制等方面存在的問題，以點帶面地分析，建議在企業集團實施財務內部控制可從以下幾方面進一步改進財務內部控制：重點圍繞資金管理和成本管理兩條主線，實施全面預算控制信息系統；實施財務總監委派制，加強對財務人員的控制；強化內部審計職能；加強實物控制和程序控制；加強對財務人員的培訓，完善綜合評價機制等。同時，為了確保這些財務內部控制能有效的實施，組織建設和制度建設是其基本的前提和基礎之一。

　　當然，企業集團財務內部控制是一個不斷發展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環境，公司發展戰略也必然處于動態之中，公司的財務內部控制也必然隨之變化，其被修改或修正頻率會越來越高，組織結構也要作不斷的調整和重新設計，在財務內部控制上，其控制方式、重點等也要相應變化。

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