在李小波看來，對抗銀根緊縮之“寒”的答案，就在自身——精細化管理、專業化創新、市場化運營不僅是成都高新集團的發展戰略，也是整個財務管理體系的演化方向。

　　今年是國家高新區建設20周年。科技部高新司司長趙玉海4月1日在全國高新技術產業發展及產業化工作會議上公開表示，今年將升級16家省級高新區，加上目前已有的88家國家高新區，總數將突破100家。

　　不過，盡管國內各個高新區無不是頭頂“知識密集、技術密集、政府支持”三重光環，一出世就受到各界的追捧。近年來，隨著高新區營業收入、利潤和稅收貢獻增長迅速，越來越多的高新區從全國各地冒了出來。然而細究其業務構成和技術含金量，卻未必盡如人意。

　　而連續多年綜合排名位居全國第四位，僅次于北京、上海、深圳的成都高新區目前正在以“第一引擎”的馬力拉動整個成都市經濟不斷向前發展。資料顯示，2011年成都高新區完成產業增加值706.5億元，同比增長25.2%，進出口額為184.5億美元，占四川省進出口總額的88%.以產業投資、建設開發、園區配套增值服務為主營業務的成都高新投資集團有限公司（以下簡稱“成都高投”）逐漸脫穎而出。

　　“截至2011年底，集團注冊資本從5000萬元升至60億元，資產總規模達到251億元，實現利稅超過5億元。自2008年完成市場化轉型后，發展速度穩步加快。” 成都高投CFO李小波面對《首席財務官》雜志的專訪時如是說。

　　多元化出擊

　　成立于1996年的成都高投，至今已經走過了15個年頭。旗下擁有高投置業、高投建設、高投融資擔保、高投創業投資、天府軟件園等八家全資子公司，同時參股多家企業。

　　其中高投建設主要代建政府投資的基礎設施和公益性項目，如道路、橋梁、學校、醫院等項目。目前累計開發建成醫院7所、學校36所、道路及管網255.2公里，安置房及配套設施面積705萬平方米。

　　李小波表示，由于代建項目的資金來源于政府，有利的一面是公司沒有融資壓力和收款風險，而不利的一面是現金流和造血功能不足。因此自2006年開始成都高投開始引入市場化管理理念，重新梳理法人機構、引進職業經理人開始轉型，成立了專門負責科技地產、商業地產、住宅建設運營的高投置業有限公司。

　　資料顯示，高投置業建成產業園214萬平方米，在建54萬平方米；商業地產面積建成104萬平方米，在建116萬平方米。

　　“商業地產和園區占集團總資產的60%，現物業持有量超過200萬平方米，一直是公司主要現金流的來源，僅租金收入一年就有5億元。截至2011年底，天府生命科技園實現租售面積8.8萬平米，租售率86.5%.”李小波介紹說。

　　除了代建工程和經營性地產的開發，成都高投也開始涉足金融增值服務。由于高新區存在大量科技型小企業，在發展的過程中常常資金短缺融資困難。為了拓展區內高成長企業融資渠道，破解融資難題，成都高投順勢成立了貸款擔保公司和創業投資基金。

　　李小波對此表示，通過債權、股權相結合的方式，有助于緩解高成長創新企業的資金壓力，擔保手續簡單，融資快，主要為科技型企業融資；而創投基金則主要入股有潛力前景好的公司，目前已成長為高新區企業發展的“推進器”。

　　據介紹，截至2011年底高投擔保公司實現在保余額22.5億元，在保企業240戶，累計為720戶中小企業提供擔保貸款49億元。高投創業投資公司成功募集了3支基金，成功投資拓利、芯通、中聯信通等九個項目，直接投資超過1億元。

　　“成都高投成立以來分為三個階段，2006～2008是轉型的培育期，自2009年開始，集團的發展步入了快速發展通道。當下在激烈的市場競爭中，效率決定企業生產狀態。市場化運營能提高盈利能力，實現企業利益最大化。通過多元化經營有效地分散了公司經營和財務風險，并為未來的發展提供了持續增長的動力。”李小波認為成都高投多元化轉型的成功在于各業務板塊之間的有機延伸互動，而不是單純的跨行業擴張。

　　優化負債

　　2011年國家相繼出臺各項宏觀調控政策，央行多次上調法定存款準備金率，收縮貨幣流動性；其次，兩次調增存貸款利率，銀監會對貸款規模采取按月放量，導致貸款規模持續吃緊；第三，國家加大了對房地產的調控力度，對政府平臺公司的清理和貸款限制。

　　正如臺塑大王王永慶所言，“冬天是經營冰淇淋生意的最佳季節。因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。”

　　銀根的強力緊縮，迫使大批資金密集型的企業開始積極創新融資模式、運用多種融資工具優化負債結構，反復尋找資金成本與時間的最佳組合。

　　2011年以前，成都高投是成都市221家融資平臺公司中的一家。2010年為了給房地產降溫，分散銀行有限的信貸資源，國家多個監管部門開展了針對地方性債務投融資平臺公司系列清理工作，壓縮存量貸款、限制新增貸款。目前政府的公益性項目貸款各家銀行已經暫停。

　　“由于公司市場化轉型比較早，也很成功，每年有比較充足的現金流，所以我們被四川省銀監局調出平臺類公司，作為一般類公司對待，相關貸款限制也被取消了。”李小波至此松了一口氣。

　　事實上，近兩年來拓寬融資渠道，優化債務結構一直是成都高投財務管理的重點。

　　2011年成都高投啟動了10億元企業債的發行工作，目前還在審批之中。同時還取得了國家開發銀行富士康項目貸款超過50億元的授信額，獲得信托融資20億元，新增銀行貸款25.8億元。此外還有政府代建工程的撥款增資等。

　　“相對于業務傳統的公司而言，我們目前的融資渠道很多，項目貸款、信托融資、流動資金貸款、發債、經營性物業貸款都包括。經營性物業貸款即以持有的物業作為抵押，銀行根據物業的價值測算帶來的現金流，然后根據現金流確定貸款額度。另一方面，還與上海銀行合作，創新現金池管理模式，最大限度盤活固化資金，提升公司資金流動性管理水平。”李小波直言。

　　在李小波眼里，債務風險是很多公司倒下的殺手之一，因此債務風險控制成為企業風險控制的首要目標。但只要做到三個匹配，就能有效規避資金短缺的風險。一是合理優化短期、中長期貸款結構，避免短期償債風險；二是經營性資產收入與短期貸款匹配；三是長期的項目與中長期融資配比。

　　目前成都高投的大部分融資都屬于中長期貸款，國家開發銀行的信貸融資期限為10年，信托融資將在2015年到期。

　　“2012年集團將繼續創新多渠道融資，合理搭配長短期資金來源，降低財務風險、優化債務結構。2012年，將繼續推進10億元企業債券發行二期工作；完成中和片區土地整理、新川創新工業園的融資工作；完成新世紀西路、銅牌村、云端等經營性項目貸款。結合公司新業務開展，積極探索新的融資模式（如BT模式）。加強銀企合作，創新中小企業融資模式。同時按進度申請財政撥款、申請已決算項目財政尾款等多種籌資模式，推動高新區建設與運營，滿足重大產業化投資及公益性、經營性項目建設資金需求。”李小波時刻關注著國內企業金融領域的各種創新，以便隨時應用到自身的業務項目之中。

　　精益管理

　　在經歷人口紅利、粗放經營后，傳統的房地產行業將從暴利時代回歸理性，激烈的競爭將進一步壓縮利潤。未來的競爭是管理的競爭，多家房地產企業已經看到這個發展趨勢。集中扁平的精細化管理將成為競爭中的一把利器。

　　“號稱世界第一住宅開發商的萬科之所以有今天的成就，很大程度上得益于質量管理和成本控制。眾所周知，萬科成立以來經歷了多元化、專業化和精細化三個階段。精細化管理鑄就了萬科的核心競爭力，提高了管理效益。”李小波坦言曾花了很大精力大量翻閱萬科資料、年報，深入研讀王石的《道路與夢想》，不斷學習和體悟行業標桿的成功經驗。

　　李小波表示，精細化管理、專業化創新、市場化運營不僅是成都高投的發展戰略，也是整個財務管理體系的演化方向。

　　近年來隨著成都高投經營規模的大幅擴張，對財務管理的模式提出了新的要求和挑戰。為此李小波采取了多種措施提高財務管理效率。

　　首先，調整財務機構，在原有的集中核算基礎上，增設子公司財務部，外派財務經理，加強財務對業務經營管理的支持。目前成都高投整個財務體系由資金中心、預決算中心、核算中心三個部門組成，共有財務人員48人。

　　其次，深化全面預算管理。目前成都高投的全面預算管理分為月度、年度和三年期三級。全面預算管理體系于2009年初導入，現已經編制出2012～2014年三年預算規劃，月度預算更為精細。“房地產從拿地、設計、施工到建成周期長，資金回籠慢。因此做好預算管理尤為重要。集團現有哪些資源，未來的收入、利潤都能測算出來。如果發現缺少項目就會去尋找保證公司未來順利發展。”李小波認為全面預算管理如今已經成為CFO管控手段的“必修課”。

　　李小波表示，月度資金預算作為年度預算的分解，由于市場波動時有調整。為了有效執行，子公司負責核算，集團統一資金撥付，對于資金需求量最大的高投置業、高投建設兩家公司，對付款有一定比例限制，協調延長賬期。同時加強對集團資金收支環節的檢查和控制，堅持支付環節的三級復核保證集團資金的絕對安全。此外將回款、支付綁定績效考核，從而保證年度預算目標的實現。

　　李小波對《首席財務官》雜志表示，集團財務體系對下屬分支機構財務線的人事任命、資金都采取集中管理，目前團隊中擁有CPA與研究生學歷的員工占比超過50%，學習能力和專業能力強，工作效率高。

　　一直以來，李小波都不斷加大投入財務團隊建設。為了打造“學習型”財務團隊，提升財務人員的專業能力和綜合素質，成都高投定期開展課堂講授、案例分析、企業調研、業務培訓等多種培訓。“另一方面，保持適當的淘汰率也有利于團隊的發展。在財務管理能力的培養上，主要通過項目實踐培養員工的管理能力、大局意識，分析管理思路糾正偏差，直到員工積累了足夠的經驗和能力才會提拔。目前成都高投的財務管理人員都是通過內部提拔而來的，因為他們對企業文化、業務甚至上司的管理風格都很熟悉，工作更具延續性。”

　　“樓市是2012年中國經濟最大的內部風險。”摩根大通首席經濟專家朱海濱今年3月20日表示。經濟環境不容樂觀，房地產企業財務管理依然面臨挑戰。

　　李小波表示，自己2012年的工作重點中除了繼續拓展融資渠道外，將進一步強化財務管理職能。

　　一、完善內部控制體系。目前成都高投集團業務發展迅速，不斷進軍新的業務領域。業務流程、內控體系有待于更新升級。“強化內部控制有利于幫助業務部門降低實際風險提高效率。”

　　二、完善稅收籌劃。從制度建設出發，將稅收籌劃工作形成常態，加強對經營、投資活動的事先籌劃和安排，盡可能的節約稅收成本，提升盈利能力，降低稅務風險。

　　三、尋找新的利潤增長點。“目前集團的盈利模式還很單一，受周期性的影響很大，加之持有性物業的比例太大，急需尋找到新的利潤增長，未來將做大做強金融業務。”